HRlab, El laboratorio de ideas de RR.HH.

Este año no me voy a deprimir: Vuelvo al trabajo motivado

Publicado: septiembre 1, 2010, en MásHqR, por Jorge Sigüenza
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Estamos en esos días dónde la televisión y los periódicos y nuestros amigos (salvo lo que ahora empiezan sus vacaciones) no dejan más que recordarnos que nuestras vacaciones ya se han acabado, hablando de la famosa depresión postvacacional, de lo agusto que estabamos de vacaciones, de lo que nos va a costar volver a nuestra vida habitual, no os parece que esa situación ¿nos demotiva aun más la vuelta al trabajo?, yo creo que por lo menos ayudarnos no.

Después de estos días de vacaciones dónde hemos tenido la oportunidad de poder descansar de la ajetreante e intensa primera parte del año, es importante encontrar retos que nos permitan volver al trabajo motivados, con ganas de hacer cosas, con la sensación de que solo ha sido un fin de semana más largo de lo habitual, para ello podrías seguir  alguno de estos consejos que pueden ayudarte a sobrellevar la vuelta:

  1. Intenta abordar proyectos nuevos, motivantes, retadores que hagan mucho más fácil la vuelta ” al cole”, intentando evitar la rutina diaria. Esto no quiere decir que no sigas haciendo lo que tienes que hacer pero seguro que siempre tienes alguna tema nuevo en mente que nunca has tenido tiempo de llevar a cabo, da igual si es algo personal o laboral, hazlo en el momento.
  2. Replanteate la forma de hacer las cosas. Es el mejor momento para intentar darle una vuelta de tuerca a la forma en la que estás acostumbrado a realizar tu trabajo, buscar la mejora continua y la innovación en las formas de hacer hará que estés despierto, y seguro que te ayudará a ser mucho más eficiente en tu trabajo.
  3. Repasa los objetivos (personales y laborales) que te marcaste a principio de año, ¿cómo va el nivel de consecución?, ¿has cumplido muchos?, ¿tienes objetivos por cumplir?. Elabora planes de acción sobre aquellos objetivos que me más te cuesta cumplir, replanifica aquellos que quizás fuiste demasiado generoso al planificarlo a un año y ponte algun objetivo personal que te ayude a conseguir el equilibrio que tal vez a principio de año no tuviste en cuenta.
  4. Planifica el modo en el que vas a trabajar la segunda parte del año y sobretodo lo que vas a poner de tu parte para buscar la conciliación vida laboral y personal, porque como se suele decir intenta “trabajar para vivir y no vivir para trabajar”, seguro que si te planificas puedes conseguirlo.

Cualquiera de estos consejos te ayudarán a afrontar la segunda parte del año igual que la comenzaste, o por lo menos intentarlo, sino siempre te quedará apuntarte al gimnasio (para perder esos kilillos de más), hacer deporte o dejar de fumar que son los consejos de toda la vida.

Comunicación: una necesidad en la Empresa, el Individuo y el Estado

Publicado: agosto 11, 2010, en MásHqR, por Harold Zuniga
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Harold Zuñiga

En estos  más de 15 años  que llevo dedicándome a la formación de “Recursos para hablar en público”   y desarrollándome en la formación en comunicación, hay algunos aspectos que, en mi experiencia, he ido encontrando y que deseo reflejar para invitar a la reflexión e incluso si es posible a la acción.

¿Tiene la formación en comunicación una visión de futuro?

Valorando positivamente la formación  en las empresas, para que sus integrantes comuniquen mejor; reflexiono, a veces, sobre el equilibrio adecuado entre la formación conectada al negocio y la visión a más largo plazo de la comunicación.

Entendiendo comunicación dirigida al negocio como la búsqueda por parte del departamento de RRHH de un resultado rápido  que se adapte a la cultura de la empresa y permita una mejor circulación de la comunicación, dentro de ella. Lo que en principio es loable y lógico pero ¿suficiente?

El mundo está cambiando a una gran velocidad; suelo comentar, aparentemente en broma, a mis clientes: “¿quién nos prepara para comer con alguien de una cultura y una concepción de los negocios diferentes, como puede ser una persona japonesa, china o afgana? Esto va a suceder antes o después… Es cuestión de tiempo, y no creo que de mucho.

¿Quién nos prepara para comunicarnos con alguien que piensa diferente?”

Comunicarse bien conlleva:

Respetar al otro, gestionar nuestras emociones, estar entrenado en habilidades conversacionales (uso del lenguaje), saber escuchar y saber utilizar tu voz.

En mi experiencia de más de 15 años impartiendo formación observo:

  1. Casi ninguno tenemos entrenamiento/preparación  en cómo nuestro “ego” determina nuestros comportamientos. La gran mayoría pensamos que tenemos la razón y que nuestras prioridades están por delante de las de los otros.
  2. Pocos le dan importancia al tema de tener un mínimo de entrenamiento con su voz y cuerpo  (fundamentalmente por desconocimiento).

Las escuelas de liderazgo actuales invitan a los directivos a funcionar y verse a sí mismos como gestores/coordinadores al servicio de los demás. Este importante cambio llevará su tiempo porque entre el dicho y el hecho hay que recorrer un camino de entrenamiento.

La comunicación con visión de futuro tiene que pasar, a mi juicio, por estos dos elementos:

  1. Entrenamiento sostenido (el cerebro funciona por “automáticos” y un automático solo se sustituye con otro automático).
  2. La toma de conciencia y confrontación con nuestro ego, como parte del entrenamiento.

El futuro tendrá que ver más con “equipos” que funcionen bien (egos trabajando juntos) que con  preparados y desarrollados “egos” que le dicen a un equipo cómo producir.

Los caminos deberían recorrerse paralelamente desde:

  • El estado: debe integrar en la educación estos elementos (capacidad de respuesta lenta).
  • Los departamentos de RRHH de las empresas: deberían buscar ese equilibrio entre resultados a corto y medio/largo plazo (presupuestos y mentalidad abocan al corto plazo).
  • El propio camino individual: seres humanos con deseos de comunicarse mejor.

¿No creen que pueda ser el momento de que la comunicación sea una prioridad?

La formación y entrenamiento adecuado que nos lleve a convertir la comunicación en un parámetro de desarrollo (me atrevo a decir  también de supervivencia).

Para un mundo sostenible, para una economía sostenible, ¿no necesitaríamos un ser humano con otras prioridades en los valores?

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Innovación en la Gestión de Personas

Publicado: agosto 3, 2010, en HR 2.0., por Equipo HRLab
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En una presentación “Innovación en la Gestión de Personas” de Pilar Jérico (Innopersonas), que amablemente ha compartido Marta Villagrán (Gracias!) en nuestro grupo de Linkedin, se tratan temas con los que nos gustaría generar debate.

Sin duda es una pena tener sólo la ppt y no poder haber disfrutado de la exposición de Pilar, pero, al menos, podemos reflexionar sobre algunas ideas. La primera se refiere a los motivos del cambio, es decir, ¿por qué tenemos que cambiar?


El primero es el tecnológico, que es el más rápido y el que mayor impacto está teniendo en este momento ya que cuando utilizamos tecnología/métodos obsoletos estamos fuera de juego. Nos gustaría pararnos a reflexionar:

Lo preocupante de todo esto es que las empresas están muy regazadas en cuanto a la adaptación al cambio y no aprovechan la palanca del cambio tecnológico para liderar cambios sociales y crear más valor.

En cuanto a los motivos sociales, aunque todavía incipientes, van en una dirección totalmente opuesta a lo “tradicional”. Las empresas (y países) que no se preparen activamente hacia los nuevos modelos no van a sobrevivir.

De la presentación de Pilar, nos quedamos con el cambio en la concepción formación-trabajo-ocio. El modelo tradicional ya no se sostiene y en la actualidad es inviable. Actualmente nos encontraríamos en el cíclico, pero ¿apostamos por el mixto? ¿Es más sostenible si pensamos en el futuro que viene?

Gary Hamel (en “El futuro del Managment”) define la innovación en la gestión como “la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo”. La pregunta es ¿cómo? Deberíamos cambiar los valores por los que nos manejamos hoy en día porque nos adentramos en un entorno nuevo, con incertidumbre constante, donde las antiguas fórmulas no van a funcionar.

Finalmente, Pilar nos da su receta para los líderes 2.0 o para los 1.5 que no sepan por donde empezar.

Por nuestra parte añadiríamos tres aspectos a desarrollar para los nuevos tiempos que se avecinan: humildad, el “ego-less” y la generosidad para dejar detectar, desarrollar y dejar paso a los jóvenes talentos.

Es la hora del cheque dependencia

Publicado: julio 29, 2010, en MásHqR, por Borja Burguillos
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El pasado 28 de mayo de 2010 se produjo la aprobación en el congreso de los diputados de las medidas extraordinarias para la reducción del déficit público, más conocidas como medidas anti-déficit que fueron ratificadas por el pleno del congreso por muy poco margen. Cabe destacar como principales medidas:

  • Reducción de un 5 por 100 de los salarios públicos
  • Suspensión de la revalorización de las pensiones en 2011
  • Suspensión del régimen transitorio de la jubilación parcial
  • Eliminación del “cheque-bebé
  • Eliminación de la retroactividad en prestaciones por dependencia

Centrándonos en esta última medida, finalmente se aprobó que desde el pasado 1 de junio de 2010 un tiempo máximo de seis meses para la resolución de las solicitudes sobre el reconocimiento de la situación de dependencia y la prestación a recibir. Esta medida permitirá eliminar retrasos en la recepción de los servicios y prestaciones por parte de los beneficiarios y aportará una mayor eficacia en el gasto público. El Real Decreto Ley establece, asimismo, la posibilidad de aplazar hasta un máximo de cinco años el pago de los derechos de retroactividad generados hasta ahora. La aplicación de esta medida originará un ahorro de trescientos millones de euros en 2011.

No es el momento de entrar a valorar si estas medidas son justas o no, o si son necesarias, pero ciertamente podemos tener claro que afectan de una forma importante a los ciudadanos con personas dependientes a cargo, y por este motivo este es el momento de pedir al legislador que tenga en cuenta que en estos duros momentos se debe de ayudar y de algún modo dar facilidades a las familias con personas dependientes, para de esta forma cumplir con el artículo I de nuestra constitución en el que se indica que España se constituye en un Estado social y democrático de derecho.

¿Cómo podemos ayudar a los ciudadanos con personas dependientes a cargo sin aumentar el gasto económico para la administración?

La respuesta es a través de la Retribución Flexible.

Si el legislador dotase el gasto en dependencia de exención fiscal a través de la flexibilización del salario, conseguiríamos un ahorro fiscal importante para los trabajadores de este país que repercutiría en una mejora para la economía doméstica de las familias con personas dependientes. Lo que podríamos llamar “cheque dependencia”.

El legislador ha demostrado que confía en la retribución flexible como motor impulsor para la consecución del tan perseguido bienestar social, y por este motivo decidió dotar varios productos de una total o parcial exención fiscal, con la clara intención de facilitar el acceso a dichos servicios que contribuyen a nuestro bienestar vital, como pueden ser los seguros de salud, el alquiler de vivienda, los planes de pensiones, los cheques de guardería, los cheques de comida y algunos productos más.

De hecho cabe destacar que recientemente se ha aprobado otro nuevo beneficio con ventaja fiscal que se ha incluido en la famosa la Ley de Economía Sostenible (2010) como es el conocido como cheque transporte, y que consiste en que podemos tener una exención de hasta 1.500€ en gastos de transporte público colectivo.

Sin duda, este el momento, ¡ha llegado la hora del cheque dependencia!

Talento sin estrenar

Publicado: julio 26, 2010, en MásHqR, por Rocío Cervantes
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Érase una vez una joven y recién licenciada muchacha que buscaba trabajo con ilusión, curriculum en mano. Por entonces, eso de las webs de reclutamiento era algo nuevo y no toda las empresas  lo tenían. Así que nuestra joven graduada iba de feria en feria de empleo, de stand en stand, preguntando si su perfil encajaba con la actividad de cada una de las empresas por donde iba.

Al principio se encontraba muy segura de sí misma, había estudiado en una universidad de prestigio, una carrera novedosa, que prometía muchas salidas. Había terminado la licenciatura con experiencia en prácticas en tres empresas, una de ellas, incluso fuera de España. Además, fue estudiante Erasmus, de las que se bebían lo libros, no de las que bebían cerveza.

Pero, cuál fue su sorpresa cuando se empezó a encontrar con la pregunta: “Pero, ¿tú tienes un máster, hija mía?”. A lo que ella contestaba: “No, acabo de terminar mi carrera, que ya de por sí me prepara para el trabajo que quiero desempeñar.” “Pues lo sentimos, pero para trabajar en esta multinacional de prestigio, exigimos que nuestras incorporaciones tengan un máster, al ser posible de la escuela Bla, Bla, Bla”.

Vaya, un buen chasco se llevó nuestro joven promesa. Resulta que después del esfuerzo hercúleo que habían hecho sus padres para pagarle la matrícula de universidad de prestigio, después de haberse esforzado por sacar un 9 de media y,de haber puesto un “extra” en cada una de las oportunidades que se le ponían por delante, todavía le pedían más.”Uff, suspiró, si no hay más remedio…”.

Así que emprendió la tarea de buscar ese  máster que le abriría las puertas de ese tipo de empresas en que todo el mundo quiere trabajar porque desprenden glamour en todo lo que hacen.

Para poderse costear el máster, se puso a trabajar en las cosas más variopintas. Por supuesto, para acceder a estos trabajos borró algunas líneas de su curriculum: grabadora de datos, dependienta, camarera…etc.

En las pruebas de acceso al máster, le preguntaron si tenía experiencia. “Por supuesto”, dijo ella. “Tengo prácticas en empresa, hice más horas y trabajé en más empresas de las que me exijía los créditos del practicum”. “Ya, bueno, eso no es suficiente, aquí, verás, somos de prestigio, para hacer este máster tienes que tener al menos cuatro años de experiencia”. Al final, después de mucho insistir, en la escuela la admitieron y con una financiación a 3 años, consiguió pagar la matrícula.

En el máster, como ella sospechaba, tampoco le enseñaron cosas que no le hubieran enseñado ya en su facultad. Por algo, había elegido muy bien la Universidad y el plan de estudios que cursó. Pero, el título era de “Máster” y eso de cara a sus futuras empresas  “era otra cosa”.

Una vez terminó su Máster, efectivamente, consiguió su primer empleo “serio”. Los días previos a entrar en la empresa “GLAMOURO S.A.” se encontraba muy nerviosa e ilusionada. Estuvo mirando cómo preparse bien para su nuevo empleo, leyendo libros, repasando apuntes, pensando en el tipo de funciones que iba a tener que asumir…. Qué bien, por fin, la tierra prometida estaba cerca. Podría poner en práctica sus habilidades de comunicación (tan ensayadas en las presentaciones de la carrera y del máster), su capacidad analítica, su seguridad en si misma para tomar decisiones, su capacidad creativa para poner en marcha nuevas formas de hacer… Su familia y ella mísma podrían sentirse orgullosos de formar parte del equipo de GLAMOUROSA.

Sin embargo, la historia no se desenvolvió para nada como ella había pronosticado. Cuando llegó a su nueva empresa se encontró con la encomendación de las tareas más administrativas del área. “Por favor, hadme este tipo de gráfico de barras en el informe, necesitamos alguien que nos revise la ortografía, archiva esto, maqueta esto otro, no, no, no, el análisis de los datos déjamelo a mí, ya lo harás algún día”.

Así fueron pasando los días, los meses, !los primeros años¡ y nuestra joven muchacha se fue haciendo mayor. Se hizo una maestra de las tareas administrativas, tan tediosas y en donde tan poco lucía su verdadero talento. En silencio, ella analizaba los gráficos y toda la información que pasaba por sus manos. Tenía su propia opinión de cómo debían ser las cosas pero nadie la preguntaba ni esperaba su participación. Cuando, alguna vez veía un pequeño hueco para expresarse, su jefe u otros compañeros, la miraban con sorpresa y le respondían, “Ajá, interesante”. Pero se volvían por el mismo sitio por donde vinieron a hacer las cosas del mismo modo.

Poco a poco, nuestra ilusionada joven fue perdiendo su luz natural y se fue volviendo más y más opaca. Cuando sus amigos la preguntaban, “oye, ¿qué tal en GLAMOUROSA? Qué envidia, una empresa con oportunidades y seguro que te pagan bien”. Ella movía el hocico para un lado y decia un “sí” bajito. “Sí, bien, contenta”. Cómo explicarles que no era oro todo lo que relucía, que no todo el monte es orégano, que jefe no hay más que uno y que su trabajo lo podría hacer simplemente con haberse quedado en COU.

Vaya, esta es la historia de una joven licenciada en España, país donde se le llama pleno empleo a mantener una tasa de desempleo del 8%, con mayor porcentaje de licenciados de toda Europa, donde las mujeres están mejor formadas que los hombres pero van perdiendo fuerza por el camino hacia los puestos de mayor responsabilidad. Es una mujer sí, aunque, en realidad representa a los hombres y mujeres de una generación con los que muchos os sentiréis identificados.

Si bien es verdad que, alguien recién graduado no debe aspirar a tomar las riendas de un departamento, área, ni mucho menos de una empresa (¿o quizás sí?). También es cierto que traen consigo el bagaje que sus profesores han depositado en ellos, con las últimas tendencias en muchos campos. También es verdad que vienen con ojos limpios que cuestionan de forma constructiva el porqué de las cosas. Y sobretodo, que vienen con la ilusión de aquel a quien han invitado a subir al barco y navegar por un océano con muchos misterios por descubrir.

¿Qué pensáis? ¿Creéis que estamos despilfarrando el talento de las nuevas incorporaciones? ¿Pensáis que es necesario un período de “mili” antes de poder contribuir en temas más estratégicos?

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¿Qué quiero ser de mayor?

Publicado: julio 22, 2010, en HRoi, por José Luis Pascual
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Leyendo a uno de los grandes gurús del campo de los recursos humanos, Dave Ulrich, me surgió una duda, ¿y yo qué quiero ser de mayor?

Lo que en ese momento estaba leyendo y me provocó este súbito momento transcendental, no era otra cosa que la clasificación de los diferentes roles que él considera que deben de cubrir los lideres de recursos humanos.

Ulrich habla de 4 roles diferenciados que sumando sus características forman el denominado “Líder de los Recursos Humanos”.

Estos cuatro perfiles de mando destacan por unas cualidades diferentes, que bajo mi punto de vista son igualmente validas para la gestión de personas, y cierto es que sería perfecto que todo director de recursos humanos fuera el resultado de la suma de estos cuatro roles, pero no todo puede ser tan perfecto y que decir tiene que a la hora de desarrollar nuestro propio perfil tanto nuestras propias habilidades como nuestras experiencias y conocimientos nos pueden acercar o hacernos sentir más cómodos dentro de uno de los cuatro roles.

Estos cuatro roles son:

El denominado defensor del empleado, que está vinculado más a la escucha de los problemas del empleado, a la dotación de respuestas a los mismos, a la gestión de sus expectativas y de su desarrollo desde un rol protector.

El experto funcional, identificado por su gran conocimiento técnico o bien desde el punto de vista generalista o en alguna de las especialidades propias de RRHH.

El potenciador del cambio, se centra en impulsar a través o a partir de los recursos humanos los diferentes cambios producidos como consecuencia de decisiones organizativas o como respuesta a las necesidades del mercado.

Y por último el socio estratégico, centrado en alinear la políticas de gestión de personas con la propia estrategia de la organización, siendo esta una más de las líneas de acción con las que conseguir los objetivos marcados en el plan de negocio.

Para Ulrich la unión de los cuatro perfiles forma ese gran líder que sería el encargado de aportar el valor añadido desde la práctica de RRHH en las organizaciones, ¿pero por dónde empezar a desarrollar ese perfil?

¿Qué es más importante? Fomentar la escucha activa y preocuparse por el desarrollo y el bienestar de los empleados, o ser el gran experto dentro de un ámbito específico o lo realmente importa es ser el encargado de gestionar y coordinar la transformación continua que sufren las organizaciones preparando a todos los colectivos para ello, o resulta que lo verdaderamente importante es centrarse en vincular la estrategia y acciones desarrolladas en el departamento de RRHH con la propia estrategia de la compañía…

Ahora podéis entender mi pregunta pero y vosotros ¿Qué queréis ser de mayores? ¿Dónde consideráis que se puede aportar más valor a la práctica de RRHH en una organización? Y lo más complicado ¿Por dónde empezar?

* Fuente: Ulrich, Dave; Brockbank, Wayme, “La propuesta de valor de Recursos Humanos”

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¿Cómo podemos reducir costes este año?

Publicado: julio 19, 2010, en HRoi, por Jorge Sigüenza
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Muchas organizaciones llevan más de un año haciéndose esta pregunta, la crisis que azota al mundo afecta de lleno a la gestión de personas, esta situación hace necesario tomar medidas drásticas y que implican la reducción inevitable de personal. Aun así muchas organizaciones han optado primeramente por mirarse al ombligo antes de tomar medidas sociales y han realizado un profundo análisis de sus cuentas.

Las organizaciones en tiempos de bonanza no se paraban a revisar si gastaban mucho o poco, solamente se dejaban llevar, ahora en cambio revisan sus estructuras de costes con mayor exhaustividad, los departamentos de compras los más analizados este año, hacen un análisis más pormenorizado de sus proveedores, revisando la larga lista de proveedores de diferentes tipos para un producto. Esta situación hace que no exista un control de compra y que los precios en muchos de los casos no sean competitivos para el momento en el que nos encontramos, por eso revisan los contratos vigentes y aprovechando la coyuntura actual, se atreven a renegociar contratos (telecomunicaciones, material de oficina, renting, etc.) que supongan un mayor ahorro de costes y con ello consiguen reducir en muchos casos un 20% del gasto.

Los departamentos de Recursos Humanos no deben de quedarse atrás, recordad que un porcentaje muy elevado de una cuenta de resultados de cualquier organización es su partida de personal. Pero para reducir esta partida no solamente se puede reducir la plantilla, que sin lugar a dudas es lo que revierte un mayor ahorro, sino que es necesario revisar los procesos de recursos humanos para comprobar si realmente el área está realizando lo que realmente se le pide, “aportar valor al negocio” o está dedicando mucho tiempo a lo que desde siempre se ha dicho que no aporta valor.

Hoy en día y cada vez más, los departamentos de Recursos Humanos cada vez tienden a centralizar y en su caso externalizar toda la operativa administrativa de los procesos de RRHH que evitan que realmente se centren en lo importante, la gestión de personas. Para ello al igual que los departamentos financieros o informáticos, crean áreas especializadas en la gestión operativa: Centros de Servicios Compartidos.

Los Centros de Servicios Compartidos de RRHH sirven de palanca de ahorro para la organización en tanto en cuanto que permiten agrupar y centralizar toda la operativa descentralizada y que suponen muchas veces un coste elevado, pensad por ejemplo en la gestión de nómina.

La mayoría de las organizaciones tienden a centralizar actividades de Recursos Humanos como la gestión de nóminas y beneficios, la operativa de selección y formación así como la atención específica de los empleados (call center), ya que son actividades perfectamente estandarizables en procesos y sistemas y dónde además existen proveedores cualificados para la prestación de los servicios.

¿Pero que beneficio se obtiene con un Centro de Servicios?, multitud de estudios de mercado avalan que con la implantación de estos centros de servicios compartidos de RRHH se pueden conseguir ahorros en muchas ocasiones del 20% o 30% del coste total de RRHH. Estos ahorros se obtienen fundamentalmente por:

  1. Economías de escala. La centralización de actividades permiten la agrupación de un volumen mayor que hacen que la organización tenga mayor posibilidad de negociación con un proveedor, y por tanto la consecución de un mejor precio, para la prestación de servicio, que si lo hiciera de manera descentralizada.
  2. Eficiencia/Productividad. La centralización permite analizar las posibles ineficiencias internas que hacen que tus costes internos aumenten, si consigues homogeneizar procesos, sistemas y hacer un equipo humano cualificado la eficiencia te vendrá sola.
  3. Localización. Dónde sitúes este centro te permitirá todavía mas llegar a ahorros mayores, por eso grandes organizaciones como las empresas tecnológicas tienden a ubicar estos centros fueras de sus headquarters y en lugares donde los costes de personal son más económicos. La ubicación es un tema sensible porque no debes de dejarte llevar por la reducción de costes sino por que la calidad del servicio sea el que quieres.

Teniendo en cuenta lo mencionado cualquier departamento de Recursos Humanos podrá llegar a decir que es capaz de reducir los costes de la organización, y eso ayudará a que sean mejor considerados y que hablen el mismo lenguaje del negocio y sobretodo a conseguir que la organización pueda llegar a reducir sus costes y seguir siendo competitiva.

¿La gestión de desempeño es posible en la Administración Pública?

Publicado: julio 13, 2010, en HRoi, MásHqR, por Maria Torrijos
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A principios de los años 90 las administraciones públicas usaban la herramienta de gestión del desempeño únicamente como un simple instrumento para distribuir el complemento de productividad. Sin embargo, esta tendencia se está modificando gracias a la aprobación el 12 de abril de 2007 del nuevo Estatuto para la función pública, llamado Estatuto Básico del Empleado Público (Ley 7/2007), que consigue posicionar la herramienta gestión del desempeño como elemento fundamental para la gestión de las carreras administrativas, la detección de acciones formativas y el desarrollo del diálogo entre mandos y colaboradores.

En este Estatuto se introducen tres temas de vital trascendencia para el proceso de modernización de las Administraciones Públicas en el ámbito de la gestión de recursos humanos como es:

•           La regulación de la función pública directiva.

•           La carrera horizontal de los funcionarios.

•           La evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño se plantea como un elemento fundamental de la nueva regulación, ya que este nuevo Estatuto establece esta herramienta como un referente para la carrera profesional, la provisión  y mantenimiento de puestos de trabajo y para la determinación de retribuciones complementarias.

Aunque actualmente se ve  la Administración Pública está intentando profesionalizarse en el ámbito de RRHH y más concretamente en el tema de evaluación y desempeño de sus profesionales, todavía queda mucho camino por recorrer. No es poco que ya se haya dado el paso y se haya aprobado este Estatuto, sin embargo, todavía queda un largo camino para poner esto en práctica y conseguir que los gestores de personas de la Administración Pública sean verdaderos gestores de personas y no de personal, encargados sólo de la aprobación de vacaciones y cargas de trabajo. A los gestores de personas se les tiene que dar la oportunidad de avanzar y poder ejercer su papel como gestores de equipo, pudiendo evaluar su desempeño, apoyar el desarrollo profesional de sus equipos y recompensar a aquellos que realmente se lo merezcan, a través de herramientas profesionales de RRHH.

Sólo de esta forma la función pública podrá avanzar y profesionalizarse para estar a la altura de la empresa privada y conseguir dos objetivos:

  1. El descenso del número de profesionales excelentes pertenecientes a la función pública que abandonan el sector para irse a forma parte de la empresa privada.
  2. Aumentar la implicación y el compromiso a través de la recompensa justa y no “del café para todos” de aquellos profesionales del sector público que creen en la importancia de su trabajo para la Sociedad y mantienen altos niveles de implicación y desempeño.

La marca se vende desde el primer momento

Publicado: julio 7, 2010, en MásHqR, por Jorge Sigüenza
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Seguramente os haya pasado alguna vez que os llaman para un proceso de selección y después de hacer varias pruebas y deciros que os llamarán para daros una respuesta (positiva o negativa), pasa el tiempo y no volvéis a saber nada, bajo mi punto de vista desde ese instante toda la credibilidad que una compañía podría tener se esfuma y lo más importante destruye la imagen de marca de la compañía.

La marca de la compañía, no es solamente su logotipo, sus anuncios por cualquier medio o la ubicación de su oficina, sino que su marca debe de hacer referencia a como es la gestión de sus profesionales, lo que desde hace muchos años y que ahora está cada vez más de moda la “marca como empleador”.

La marca como empleador debe ser exigida tanto internamente, como a los proveedores de servicios que las compañías contratan, porque indirectamente hablan en su nombre y toda la fuerza y el trabajo desarrollado internamente puede verse en peligro, si no se transmite la imagen de profesionalidad y preocupación por sus nuevos empleados, porque la imagen que se dará internamente no será beneficiosa.

La marca como empleador se forja con el paso del tiempo, es un proyecto a largo plazo que no da sus frutos de la noche a la mañana, por eso la situación que comentaba al principio hace que cualquier estrategia de marca que la compañía tenga identificada, los mensajes que quiere dar al mercado sean incorrectos y por tanto la imagen se vea dañada.

Es necesario que las organizaciones acuerden unos acuerdos de nivel de servicio claros y taxativos con todos los proveedores de RRHH con los que trabaja identificando unos valores básicos e irrenunciables que deben de regir el modo de actuar de los mimos, uno de ellos debe ser la marca como empleador, es la clave. Se debe de trasladar los valores  identificados y transmitirlos tanto a los empleados como a los proveedores de servicio, ello hará que halla una coherencia tanto interna como externa y así poder atraer y retener a los mejores profesionales a tu organización.

La marca se vende dese el primer momento, desde que recibes la primera llamada, desde que te hacen la primera entrevista, desde que entras por primera vez a la oficina, la “marca” son experiencias, son sentimientos, son ilusiones, y son oportunidades de conseguir que los mejores estén con los mejores por eso no debemos de descuidarnos, la marca importa, tú importas.

Planes de Desarrollo (I): de Carrera a Largo Plazo

Publicado: julio 2, 2010, en MásHqR, por David Recio
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Se acercan las vacaciones y como cuando nos llevábamos las Vacaciones Santillana a la playa… vamos a ofreceros una serie de herramientas para vuestra reflexión veraniega y, así, volver con las pilar cargadas de objetivos.

En la primera parte de esta serie, trataremos cómo avanzar en nuestro Plan de Carrera o, al menos, en clarificar nuestro camino interno. Si te estás planteando un cambio de carrera o quieres afianzar la que estás construyendo, sigue el siguiente plan y utiliza la plantilla PDCLP para plasmar por escrito tus ideas.

Plan de Carrera a Largo Plazo

  1. Crea una lista con los 10 logros profesionales más exitosos (repasa tu CV para refrescar tu memoria). Puedes utilizar también los personales.
  2. Considera qué habilidades clave tuviste que poner en práctica.
  3. Pregúntate: ¿cuándo sentí que estaba realmente disfrutando con lo que hacía?
  4. Reflexiona sobre lo realmente importante para ti (tus valores personales).
  5. Lee con atención el documento que has creado, déjalo reposar unos días.
  6. Vuelve a leerlo por si quieres modificar algún apartado y, entonces, visualiza tu futuro a largo plazo (4-5 años). ¿Dónde quieres estar? ¿Qué te gustaría estar haciendo? ¿Con qué tipo de personas te gustaría trabajar?
  7. Hazte estas cuatro preguntas:
    1. ¿Cuál es mi objetivo de Carrera a LP?
    2. ¿Qué te falta? (internamente y externamente)
    3. ¿Qué vas a hacer?
    4. ¿Qué y quién te puede ayudar?
  8. Marca tu sub-objetivos anuales que te ayuden al seguimiento y a visualizar el plan a corto plazo. Especifica también:
    1. Los logros (o “milestones” a conseguir)
    2. Acciones de Formación que vas a tener que cursar
    3. Acciones de Desarrollo (360º, Coaching, Mentoring, entrenamiento en habilidades, autoestudio, debates técnicos, role model…)

Para facilitar la creación de este plan, te adjuntamos una plantilla de trabajo que  podrá ayudarte a organizar tus ideas y objetivos a corto y a largo plazo: Plantilla Plan de Carrera LP

Analizando mi círculo personal (I)

Publicado: junio 23, 2010, en MásHqR, por David Recio
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Apartando las cifras macroeconómicas y las estimaciones de organismos internacionales, os propongo un juego para analizar la realidad desde otra óptica. Consiste en analizar diferentes características y situaciones de las 45 personas más cercanas, que componen el círculo personal, agrupándolas en  categorías. Seguramente no podamos extrapolarlos a una muestra más representativa, pero pueden hacernos reflexionar sobre interesantes cuestiones.

Os paso los primeros resultados de esta iniciativa. Ya veremos qué datos históricos vamos teniendo.

Datos iniciales más significativos

La edad media es de 31,5 años (máximo 35, mínimo 27) de una muestra compuesta por 60% de mujeres y 40% hombres, de la cual un 20% tienen orientación homosexual. De las 45 personas el 22% nació en Madrid, el 20 % en Andalucía y un 9% son extranjeros.

Situación laboral y académica

Actualmente trabaja el 100% de las personas analizadas, aunque el 27% tiene trabajo “precario” debido a la situación de la empresa o por su situación contractual. Un 67% cuenta con contrato indefinido y  un 29% está buscando trabajo activamente.

El 13% trabaja en posiciones administrativas, el 78% trabaja como técnico y un 9% gestiona un área de responsabilidad. En cuanto a formación, el 89% son licenciados y el 66,5% han cursado un máster.

Otro dato llamativo es que el 55,5% de las personas se ha desplazado de su comunidad autónoma o país para acceder a un trabajo.

El perfil de las empresas en las que trabajan es el siguiente: el 75,5% trabaja en empresas de más de 100 personas, un 46,5% trabaja en multinacionales y sólo un 11% son funcionarios. Pero ¡ojo! a lo siguiente:

  • el porcentaje de funcionarios sube al 24%,  si contamos sólo a las personas que optaron por quedarse en su comunidad autónoma natal,
  • y sube al 55,5% si contamos sólo a las personas de Andalucía que optaron por quedarse donde nacieron.

Situación vital

Un 46,5% vive en régimen de alquiler, un 42% posee casa propia y sólo un 15,5% vive con sus padres todavía. De las personas que poseen una casa, el 24% se la ha comprado en el último año y un 13% afirma que está considerando comprarse una vivienda en los próximos 12 meses.

En cuanto a las relaciones personales: un 66,5% tiene pareja, 15,5% está casado y sólo tres personas (6,5% de la muestra) tienen hijos.  Un 35,5% comparte vivienda con su pareja.

Mis cuestiones:

  • ¿España no cuenta con un mercado laboral con movilidad entre comunidades?
  • ¿A qué sectores de la población está afectando la crisis? ¿Inmigrantes? ¿Trabajos de baja cualificación? ¿Personas de menos de 25 y más de 40 años?
  • ¿Qué tejidos empresariales están sufriendo más la crisis? ¿Pequeñas empresas? ¿Son las grandes empresas y multinacional mejores en estos tiempos?
  • La compra o intención de compra de una vivienda supera el 35% de la muestra. ¿Crisis inmobiliaria?
  • ¿Está afectando la crisis a la intención de tener hijos o se trata de algo estructural? ¿Es posible la conciliación en el mundo de las empresas?

¿Y las tuyas? ¿Alguna reflexión?

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Alarmante número de parados en España

Publicado: junio 19, 2010, en HRoi, por Maria Torrijos
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Con respecto a los datos de la última Encuesta de Población Activa (EPA) publicada, que corresponde con los primeros datos para 2010, el número de parados ha aumentado situándose en 4.612.700. Esta cifra ha superado las cifras históricas que nuestro país alcanzó tras la crisis de 1992-1993.

Se puede observar en la imagen como el crecimiento del paro es superior en hombres (2.553.700) que en mujeres (2.059.000). Asimismo, el desempleo se concentra en las bandas de edades comprendidas entre los 25 y los 54 años, sin existir diferencias significativas entre hombres y mujeres.

Los sectores que se han visto más afectados por las cifras del paro corresponden con Servicios y Agricultura, mientras que el paro ha descendido en los sectores de Construcción e Industria. El paro también ha aumentado entre aquellos que perdieron su empleo hace más de un año y entre aquellos que buscan su primer empleo.

Aunque en los últimos doce meses el número de hogares que tienen a todos sus miembros activos en paro ha descendido en 400.100, sin embargo, no hay que perder la perspectiva de que son 1.298.500 hogares los que todavía hoy se encuentran con todos sus miembros en activo en situación de desempleo.

Ante esta situación es lógico que la Sociedad se encuentre ante la necesidad de que el Gobierno y las Autoridades tomen cartas en el asunto y ayuden en esta situación, no sólo a los trabajadores si no también a las empresas.

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Las emociones y el cambio

Publicado: junio 17, 2010, en MásHqR, por Rocío Cervantes
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Si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas en el trabajo son las emociones. A través de las emociones conseguimos transmitir a otros lo que nos importa y lo que no. Nos ayuda a dar énfasis a algunos aspectos del mensaje que queremos transmitir. Nos alerta sobre la capacidad para enfrentar o no determinado reto. Nos animan a seguir luchando por conseguir nuestro objetivo.


Pero, parece que no todos creemos en la utilidad de las emociones como elemento de gestión. En un proceso de cambio, por ejemplo, puede ocurrir que no consigamos transcribir a la práctica lo que anteriormente habíamos diseñado en el papel, porque las emociones de las personas vinculadas al cambio frenan el avance hacia adelante. Entonces nos encontramos con que alguien esgrime la frase “Hay que comportarse de manera profesional y seguir adelante”. En este punto, yo reflexiono y me pregunto ¿Qué significa ser “profesional” para la persona que afirma esto? ¿Estamos diciendo que “profesional” es aquel que inhibe sus emociones? Es decir, ¿alguien que en su marco de actuación se acerca más a una máquina que a ser una persona? Las emociones no hay que inhibirlas, hay que saber gestionarlas y verlas como un elemento que puede ser nuestro alíado, si sabemos gestionarlo, o nuestro mayor enemigo, si lo tratamos de ignorar.

En un documento muy interesante sobre gestión del cambio, publicado por Epise, se vinculan las siete etapas del cambio con una emoción predominante, quedando la cosa como sigue:
1) Fase del “Presentimiento”, el profesional en cuestión intuye que algo va a ocurrir, que las cosas no van a seguir como hasta ahora y tiende a preocuparse por sí mismo y por su entorno.
2) Fase del “Shock”, cuando tiene el cambio delante de sus ojos, le sobreviene un sentimiento de miedo, miedo a estar a la altura, miedo a salir airoso de la situación.
3) Fase de la “Resistencia”, en este punto, hay un intento por volver al status quo y se manifiesta con irritabilidad, enfado, con ganas de demostrar que lo que se viene haciendo hasta ahora no es tan malo y lo que hay que hacer a partir de ahora, no es tan bueno ni tan beneficioso como lo pintan.
4) Fase de la “Aceptación Racional”, esta es una fase más calmada, se percibe la necesidad del cambio, aunque no se sabe del todo qué es lo que hay que hacer y que recursos se necesitan.
5) Aceptación emocional. Se mira hacia adelante, aunque con cierta nostalgia hacia el pasado.
6) Apertura hacia el cambio. Cuando se empiezan a notar los primeros beneficios, el entusiamo y la curiosidad aparecen y ayudan al profesional a luchar por conseguir vencer la viejas constumbres y proveerse de los recursos necesarios.
7) En la última fase, se siente confianza hacia el cambio, como algo para lo que estamos preparados y que nos va venir bien a todos.

La última etapa es a la que todo gestor de equipos trata de llegar. Lo que ocurre es que muchos tratan de tomar un atajo, tratando de desoir las emociones de su equipo: “Por favor, que se comporten como profesionales y cambien de una vez, que dejen de llorarme”. Pero las emociones manifiestan, ni más ni menos, que aún se encuentran en otra etapa anterior y necesitan un empujón para superarlas.

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Trabajar alarga la vida

Publicado: junio 15, 2010, en MásHqR, por David Recio
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No creo haya mucha gente que considere que una vida sana (desde un punto de vista psicológico y adaptativo) consista en estar sin actividad, sea académica, laboral, artística, familiar, etc. Aunque parece que los tópicos sobre los quehaceres laborales casi esclavistas abundan más:  “el trabajo es tan malo que hasta te pagan por ello”, “es una lata el trabajar” e incluso otros que se dejan clara su posición sobre la idea de disfrutar del trabajo: “Antes la obligación que la devoción”. En definitiva, parece que trabajar está mal visto… pero ¡señoras y señores!… trabajar te alarga la vida.

Según el estudio “Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study,” (publicado el 20 de Octubre de 2005), el ratio de mortalidad de las personas que se jubilan a los 55 es casi dos veces mayor que los que se jubilan a los 65. ¡Algo bueno tenía que tener!

Independientemente de la psicología evolutiva, donde se analiza la necesidad de una actividad que mantenga tanto el cuerpo como la mente en activo, lo que pone en relieve este estudio es que una actividad laboral (en un centro de trabajo con interacciones con clientes/compañeros, con objetivos, etc.) supone un impacto importante en la vida de las personas. Pero ¿y si además el trabajo nos realiza y es una fuente de motivación intrínseca para nosotros? ¿Y si analizáramos también el grado de satisfacción? Sería enormemente interesante conocer estos datos porque podríamos abrir perspectivas sobre conciliación, productividad, absentismo, satisfacción laboral, cultura corporativa, etc.

Café para todos en la administración pública

Publicado: junio 14, 2010, en HRoi, por José Luis Pascual
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¿Tendría algún sentido encontrarnos actualmente alguna empresa privada en la que las diferentes actuaciones, acciones, esfuerzos, habilidades, actitudes y conocimientos de los empleados tuvieran una misma respuesta por parte de la compañía?

Pues no parece muy lógico ya que las consecuencias de tratar de la misma manera el diferente nivel de desempeño de los empleados, provocaría por una parte que los empleados con alto potencial al no ver respuesta ante sus resultados se cambiarían de empresa, dejando sin el llamado “personal con talento” a la misma.

Por otra parte las personas con un desempeño correcto con lo exigido a su puesto de trabajo y que son el mayor porcentaje dentro de las organizaciones, al ver que no se diferencia entre su óptimo desempeño y el desempeño por debajo de lo exigido se desmotivarían pasando en un gran porcentaje a la inacción, disminuyendo su desempeño y con ello los resultados de la compañía.

Por último el colectivo de personal que no cumple con su trabajo y que posee un desempeño profesional por debajo de lo esperado, al ver que no se reacciona ante el mismo, vería reforzados sus argumentos para continuar con sus conductas, sirviendo además de difusor y contaminador de dicha práctica a un colectivo mayor de empleados.

Claramente no parece lógico pensar que en una compañía privada funcione el café para todos y que no existan diferentes respuestas ante los diferentes grados de desempeño de sus empleados.  Ya que esta práctica repercutiría directamente en los resultados económicos, ningún empresario o accionista permitiría una disminución de beneficios provocado por esta mala gestión de los recursos humanos.

¿Por qué entonces lo que es impensable para las empresas privadas, es la tónica habitual para el ámbito público? Ámbito que actualmente es el empleador del 20% de la población activa, y sobre los que todos los españoles somos tanto “accionistas” como “clientes”.

Pues bien los mismos argumentos que utilicé anteriormente para ilustrar lo absurdo que resultaría que una empresa privada gestionara a su capital humano desde la perspectiva de la igualdad, es la práctica habitual dentro de la administración pública. Los gestores de la función pública (Recursos humanos en la administración) no han implantado ninguna herramienta que consiga medir el desempeño de los funcionarios y cuyos resultados sirvan de base para implantar otra serie de políticas que ayuden a premiar la excelencia, como por ejemplo la formación, el desarrollo profesional o la retribución.

Se considera que el no diferenciar entre los empleados públicos es lo justo y lo socialmente correcto, pero al contrario al no diferenciar y tratar a “buenos” y “malos” de la misma manera obtenemos dos respuestas claras:

  • Cargamos de argumentos a los “malos” para seguir actuando como frenos, reforzando sus comportamientos.
  • Provocamos que ese gran porcentaje de profesionales que trabajan en la administración pública y que intentan mostrar su potencial y su rendimiento, se desmotiven al ver como su esfuerzo no sólo no es reconocido y recompensado sino que se valora de la misma forma que el trabajo del mediocre.

Y como conclusión provocamos que el número de “frenos” (aquellos que no sólo no tiran del carro sino que ponen piedras en el camino para no conseguir evolucionar y mejorar) se extienda como una mancha de aceite dentro de los funcionarios. Provocando que el número de “motores” (aquellos que quieren mejorar y evolucionar a través de sus acciones y desempeño) vean frustradas sus intenciones de mejora, cayendo en el desaliento y sumándose al número de colectivo “pasivo” (que no frena pero que tampoco es motor del cambio) y provocando el efecto halo de la administración pública.

Si el café para todos no tiene sentido en la empresa privada, tampoco se sostiene en la administración pública, siendo necesario implantar políticas que midan el desempeño de los empleados públicos y crear políticas de RRHH que gestionen los diferentes resultados.

Evitando la injusticia de respuestas globales de gestión de personal como la actual bajada de sueldos a los funcionarios, en el que el único criterio utilizado ha sido la diferencia de la masa salarial del funcionario para aplicarle uno u otro porcentaje. Bajando de la misma manera el sueldo de aquel empleado público que realmente desarrolla su trabajo de manera excelente de aquel otro que no lo hace, siendo este un claro ejemplo de la política de la “no diferenciación e igualdad” de la administración pública.

Por otra parte este cambio debería de ser impulsado desde la sociedad, ya que al igual que en las empresas privadas los dueños o accionistas quieren mejorar sus resultados económicos, todos los ciudadanos somos “accionistas” de los servicios públicos y deberíamos exigir una mejor gestión en los mismos, y eso pasa por tener los mejores funcionarios y gastar el dinero público en aquellos funcionarios que realmente desarrollan su trabajo de tal forma que mejoran el servicio, y no en todos independientemente de la calidad del trabajo y del desempeño del funcionario.

Buscando el trabajo ideal en la maraña de las redes sociales

Publicado: junio 11, 2010, en HR 2.0., por Rocío Cervantes
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Cada día se extiende más una recomendación, tanto dentro como fuera de Internet, en relación a la búsqueda de empleo. Se trata del uso de las redes sociales con el propósito de encontrar una nueva oportunidad laboral.

Tenemos redes sociales creadas específicamente para estimular el networking entre sus integrantes. Entre las más populares en España se encuentran: Linkedln, Xing oViadeo.

Lo que realmente preocupa a las personas que tratan encontrar o cambiar de empleo es si de verdad una red social funciona para estos fines. Tratando de dar una respuesta a esto, recopilo unos cuantos consejos para navegantes:

1. Saber qué red o redes sociales son las más indicadas para nosotros. Es importante explorar que red o redes sociales me van a permitir codearme con otros profesionales como yo. Por eso están surgiendo redes especializadas por sectores: “el bar a donde van los tipos raros como yo”. Pero quizás aquí también impera el factor masa crítica: ”a más usuarios, más posibilidades de realizar networking”. O quizás tengamos que ir a un equilibrio entre ambos.

2. Tener un “slogan”. Esta recomendación creo que tiene un gran valor porque crearse un “slogan personal” requiere contestar a la gran pregunta: “¿Cuál es mi contribución en el mercado laboral?” Glup! Esta pregunta se las trae, porque no vale contestarla de una manera generalista, hay que saber concretar y acertar con las fortalezas de cada uno.

3. Tener algo que aportar de manera inmediata. Esto se puede traduccir en enviar noticias de interés general para la comunidad, tratar de ofrecer “recetas” basadas en nuestra experiencia, suscitar la reflexión en los otros, etc.

4. Dar importancia a la Net-etiqueta. Esto es especialmente relevante en nuestro caso, ya que un mal comportamiento tanto consciente como inconsciente en la red social puede crearte más enemistades que amistades.

5. Mantenerse activo, es decir, darse a conocer, conocer a otros y servir de nexo de unión entre personas de nuestro campo de influencia que no se conocen entre ellos. Esto requiere constancia.

No sé cuál es vuestra experiencia en este tema, pero me interesaría conocer si alguno de vosotros ha conseguido algún contrato o colaboración profesional con el uso de las redes sociales o si echáis en falta alguna recomendación. Espero vuestros comentarios más abajo :-P

 

Jefe, ¿este año cobro variable?

Publicado: junio 10, 2010, en HRoi, MásHqR, por Jorge Sigüenza
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Esta es la frase más utilizada estos días por los empleados de todas las compañías, sobre todo de Compañías multinacionales que apuran los días facturando, cobrando y terminando actividades para cerrar su año fiscal, que no natural y que darán pie a la consecución o no de los resultados proyectados a principios de año, y a la consecuente percepción del ansiado “variable”. ¿Tú realmente crees que tienes derecho a percibirlo?

En el entorno actual en el que nos encontramos dónde los incrementos en retribución fija son mínimos (entre el 1,9% y el 2,5% según estudios salariales de mercado Towers Watson y PriceWaterHouseCoopers proyectados para el año 2010), incluso llegando en algunas compañías desde hace un año y dónde aparentemente este año no será diferente, a la contención salarial, el uso de otras formulas de recompensar a los empleados que no supongan un mayor coste fijo a la compañía toma una mayor relevancia.

Los programas de retribución variable a corto plazo (variable o bono en su argot más popular), en su origen otorgado en su mayoría como un porcentaje sobre la retribución fija anual solo para puestos directivos y comerciales, cada vez más se han ido ampliando la participación de puestos técnicos como un bono por desempeño vinculado a la consecución de unos resultados de grupo, área e individuales.

Para estructurar un programa que realmente sirva para la organización y para los empleados es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Qué objetivos clave persigue el modelo: Entre los objetivos básicos deben estar alinear a todos los empleados con los objetivos que persigue la Compañía. Mejorar la rentabilidad e impulsar el crecimiento sostenible y con una asunción de riesgos controladas. Y lo más importante  atraer, motivar y fidelizar a los empleados y retribuirlos acorde a un modelo objetivo basado en la definición de objetivos cuantitativos y cualitativos.
  2. Colectivo Clave: Definir a quién irá dirigido y cómo es vital para la gestión del modelo.
  3. Tipología de objetivos: Se tendrá que tener en cuenta  un Mix adecuado de objetivos cuantitativos  (que midan resultados tangibles) y cualitativos (que se adapten a la forma que la compañía quiere que se hagan las cosas) con unas Ponderaciones diferenciadas por Colectivos.
  4. Cuantías Target: Establecer las cuantía a percibir por cada individuo al cumplimiento del 100% de los objetivos fijados para el periodo, expresado como un porcentaje del salario fijo que supongan un reto para el individuo y dónde exista la posibilidad de no percibir bonus si no se llega a un mínimo establecido acorde a unas escalas de logro definidas.
  5. Contando todo ello con un Proceso de fijación, seguimiento y evaluación de objetivos definido y objetivo que permita una adecuada gestión del programa.
  6. La transparencia y la comunicación hacia/para los empleados de saber porque se les paga el variable es fundamental para el éxito del progrma.

Estos pasos son fundamentales para que la organización pueda implantar un modelo de retribución variable efectivo, que sirva para recompensar realmente a los buenos y “castigar” a los que no lo son tanto.

En definitiva, si estas esperando a ver si vas a recibir tu variable o no, te recomiendo que hagas un ejercicio previo de valoración individual OBJETIVO, para comprobar si tu compañía ha conseguido realmente los objetivos marcados a principio de año y si consecuentemente tú debes de ser recompensado o “castigado”.

Tienes 10.000 horas para invertir

Publicado: junio 9, 2010, en MásHqR, por David Recio
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En diversas investigaciones y publicaciones (por ejemplo, Outliers: The Story of Success de Malcolm Gladwell) se ha estudiado cómo llegar a ser un “Experto” en una serie de casos de reconocidos profesionales y personas de éxito (por cierto, desligándole del CI). En estos estudios se establece que con 10.000 horas de duro esfuerzo, uno puede calificarse como experto en una materia concreta. Llevándolo al terreno de la práctica, con 3 horas cada día durante 10 años una persona podrá ser un experto pianista, consultor de marketing o financiero o, lo mismo, pero en palabras de Thomas Edison: “Genius is 1% inspiration and 99% perspiration”.

Muchas preguntas surgen de estos resultados: ¿todos podemos convertirnos en expertos? ¿de varios campos al mismo tiempo? ¿qué implicaciones tiene para el desarrollo de conocimientos y habilidades? ¿y el talento innato? ¿3 horas en 10 años o 6 horas en 5 años? ¿profesionales generalistas o expertos/especialistas en una materia concreta? ¿qué implicaciones tiene para la gestión de los recursos humanos de las empresas?

Lógicamente hay más aspectos a considerar (como el objetivo final, materia, recursos disponibles, etc.) y no podemos decir que quién invierta 10.000 horas acabe triunfando en un determinado campo, además el número concreto de horas variará en función de las características de las personas. Así podríamos considerar este dato como una referencia para el aprendizaje y para establecer el grado de experto en relación al esfuerzo dedicado a un campo del conocimiento (las “10K” del conocimiento).

¿Cuándo y dónde vas a comenzar a invertir tus 10.000 horas?

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La necesaria transformación de lo público

Publicado: junio 9, 2010, en MásHqR, por José Luis Pascual
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En momentos de decrecimiento económico se induce siempre a la reforma del mercado de trabajo laboral, pero únicamente identificando esta reforma con el ámbito privado, sin pensar que con esta se diferencian aún más las condiciones entre la esfera laboral privada y la esfera laboral pública.
Y yo me pregunto ¿Por qué en momentos como este, no se plantea desde ningún ámbito político una reforma del ámbito público, que repercuta en una mejor marcha de la economía?

Mientras que como consecuencia de la crisis económica los empleados de las empresas privadas se ven obligados a aceptar condiciones que reducen sus condiciones laborales entre las que se encuentran una perdida de poder adquisitivo, inseguridad en el empleo, mayor flexibilidad a la demanda del mercado de trabajo y una necesidad continua de formación para no quedarse apeados de su puesto de trabajo.
Los empleados públicos siguen creciendo en número, no son obligados a justificar su eficiencia laboral en el día a día y tienen asegurado de por vida su puesto de trabajo.
Si es cierto que la bajada de sueldos propuesta por el Gobierno para los funcionarios es un acto que reparte el peso de la recesión económica entre las dos esferas (pública y privada), ya que hasta el momento y ya van tres años de recesión económica los únicos afectados eran los empleados de empresas privadas, pudiéndose considerar esta reducción de sueldo un acto de solidaridad de este 20% de la población activa que se emplea al servicio de la sociedad, más si se considera que se encuentran dentro de una burbuja privilegiada que el resto de los trabajadores no poseen y que hasta esta semana les hacía totalmente inmunes a los efectos de los ciclos económicos.
También es cierto que estas medidas pueden servir para ahorrar unos miles de millones de euros en el corto plazo y sanear las cifras económicas actuales, pero la necesidad de una reforma del empleo público debería ser más ambiciosa, recogiendo a medio y largo plazo unos beneficios permanentes medidos en términos de eficiencia en los servicios prestados.
Se hace tremendamente injusto que como consecuencia de la inmovilidad para la reforma laboral del sector público, un gran porcentaje de valiosos funcionarios tengan que aguantar estoicamente las quejas y críticas de amplios sectores de la sociedad.
Siendo necesario apoyar mediante la transformación a estos empleados públicos que realmente quieren evolucionar y cambiar esa imagen de ineficiencia, demostrando a la sociedad tanto la lógica y la necesidad del empleo y de los propios servicios públicos.
Además sin esta reforma las corrientes liberales tendrán más argumentos a su favor para apoyar la privatización de los actuales servicios públicos, bajo la lógica de la eficiencia y de la reducción de costes para el Estado.
Así que el camino está claro, o se consigue la transformación o paulatinamente se comenzará a privatizar los actuales servicios públicos.

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Las redes sociales en las empresas

Publicado: junio 9, 2010, en HR 2.0., por Rocío Cervantes
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Las redes sociales virtuales se están convirtiendo en una nueva forma de captar, retener clientes y promocionar productos y no me estoy refiriendo solo a la posibilidad de insertar publicidad en los espacios de interacción de las redes. Me refiero a una nueva manera de relación entre las empresas y sus clientes / consumidores.

Las empresas pueden utilizar las redes sociales principalmente para cinco acciones:

  1. Reclutamiento y selección de profesionales, se pueden identificar talento a partir de la estela que la actividad de algunos miembros de las redes dejan sobre los proyectos en los que colabora y sus intereses profesionales. También, por el contrario, se pueden descartar a algunos candidatos por mostrar una imagen “poco profesional” de sí mismos o comportamientos poco éticos.
  2. Vigilancia de la competencia, es relativamente fácil hacer seguimiento de los nuevos productos / servicios que están ofreciendo los otros y de la imagen percibida del público general.
  3. Encontrar al mejor proveedor, a partir de la visibilidad que ofrece las redes sobre otras empresas que pueden ser nuestras aliadas.
  4. Mejorar el servicio al cliente, manteniendo un verdadero diálogo con clientes y consumidores acerca de su experiencia con los productos y servicios que la empresa ofrece.
  5. Hacer campañas de marketing basadas en las redes sociales, donde clientes, aliados y simpatizantes actuan como prescritores de la empresa, ganando así en credebilidad.

Sin embargo, son muchas las que aún no se han subido a este tren. ¿Cuáles serán las reticencias para no hacerlo?

 

¡Hoy abrimos el laboratorio!

Publicado: junio 9, 2010, en MásHqR, por Equipo HRLab
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Hoy estamos de inauguración. HRLab es el laboratorio de ideas de Recursos Humanos que hemos puesto en marcha varios colegas de profesión cuyo principal objetivo es reflexionar, tratar, jugar y debatir sobre todo lo relacionado con las personas que trabajan en empresas y las empresas de personas desde una perspectiva diferente y actual.

Las secciones del blog pretenden recoger y reflejar todas aquellas inquietudes que hoy en día suscitan la gestión de recursos humanos aglutinadas en 3 grandes bloques:

  • HRoi: En esta sección trataremos de debatir y trabajar sobre el fenómeno que siempre se ha achacado a RRHH, que no está cerca del negocio, por ello trataremos de provocar reacciones en los profesionales de recursos humanos para que podamos construir un vinculación de los RR.HH. con el Negocio.
  • MásHqR “Máshumanosquerecursos”: En esta sección se podrán visualizar articulos relacionados con las grandes áreas de RRHH: Desarrollo, Talento, Compromiso, Compensación, etc. dónde encontraréis inquietudes, formas de hacer y aspectos que deberián de tenerse en cuenta para gestionar a las personas de la organización.
  • HR 2.0.: En este apartado intentaremos identificar cuales son las tendencias y corrientes que imperan en la gestión de RR.HH.

Más adelante iremos creando nuevas secciones dónde recogeremos entrevistas, colaboraciones, etc. que nos permitirán ir incorporando nuevos aspectos de RRHH.

Nos encantaría que nos acompañarais en este camino, por lo que cualquier sugerencia, aportación y comentario serán más que bienvenidos.

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La reforma laboral empieza primero dentro de los departamentos de RRHH

Publicado: abril 28, 2010, en HRoi, MásHqR, por Maria Torrijos
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A comienzos de este año hemos podido ver como todos los medios de comunicación llenaban sus espacios con el tema de la reforma laboral en España, derivado de la visita a EE.UU. del presidente del Gobierno de España y de una delegación formada por los grandes empresarios españoles de compañías como BBVA, Iberdrola, Acciona y OHL.

Más allá de lo que el propio Gobierno pueda plantear en esa reforma laboral en la que, como se ha comentado, se deberían tratar temas como costes de despido para trabajadores fijos, mayor protección para trabajadores temporales, reforma en las administraciones públicas o el desarrollo de un modelo universitario más competitivo y conectado con el mundo laboral, deberíamos pensar qué acciones se podrían llevar a cabo dentro de la realidad de cada una de nuestras empresas.

En este tema, el departamento de Recursos Humanos y más concretamente, el Director de Recursos Humanos es la pieza clave que debe empezar a reformar todos aquellos aspectos que estén en su mano y, como no, convencer al Comité de Dirección y Consejo de Administración, en su caso, de la necesidad de impulsar medidas inmediatas.

Los departamentos de Recursos Humanos deben empezar a gestionar temas que en momentos de bonanza económica no han sido analizados en profundidad como debería haber sido, como son el absentismo y la productividad. Si estudiamos estos temas en conjunto se puede observar la influencia que tiene uno sobre el otro y viceversa, pero si en la ecuación incluimos el tema del horario o tiempo de trabajo podemos aclarar muchos aspectos.

Existen varios estudios entre ellos uno realizado por el IESE para Adecco o el realizado por el Centre de Recerca Econòmica i Social de Catalunya para UGT, que indican que España es uno de los países con más baja productividad de la OCDE sólo superada por Grecia y Portugal y con la jornada laboral más larga, y que además, se sigue incrementando.

Si el aumento del tiempo de trabajo no revierte en un aumento de productividad de los empleados ¿por qué las empresas españolas en vez de reducir los horarios para igualarnos con aquellas empresas de países modelo en temas de productividad seguimos aumentándolos? Si en tiempos de bonanza en los que las empresas por temas de Responsabilidad Social Corporativa y en su afán de equilibrar la vida profesional y personal han conseguido flexibilizar los horarios para aquellos colectivos que lo necesitaban ¿qué les lleva a seguir manteniendo esos horarios tan extensos cuando existen cifras que demuestran que horarios más contraídos revierten en un aumento de la productividad y descenso del absentismo?

Es necesario que Recursos Humanos en las distintas empresas se lance a tomar iniciativas en este aspecto y convenza al Comité de Dirección y Consejo de Administración con datos, como siempre demandan, de que no sólo es posible, sino que la racionalización de los horarios, revertirá en un aumento de la productividad y por tanto de la mejora de resultados de la Compañía.