La voluntad de llegar a ser freelance puede surgir como una necesidad vinculada a los tiempos que corren. En la que profesionales con dilatada experiencia y solvencia se ven fuera de su empresa como fruto de las políticas de adelgazamiento o quiebra. Pero también puede surgir de una vocación, que crece a medida que se van acumulando experiencia y se va a pensando en un esquema alternativo de contribuir al sistema o,  en palabras de María Jesús Salido, cofundadora de The Project, puede surgir de “una rebeldía”.

El caso es que la idea que tradicionalmente se tiene de un emprendedor que al puro estilo Indiana Jones se va abriendo paso de manera solitaria en la selva empresarial va perdiendo su fuerza, hacia un perfil hiperconectado con otros profesionales con los que pueden realizar sinergias, presetándose frente a la empresa como una red de expertos donde cada experto es un nodo de esa red, dispuestos a responder a las necesidades concretas y puntuales de una empresa.

Así la flexibilidad, que tanto necesitan hoy en día las empresas para satisfacer sus necesidades sin asumir sobrecostes, y la autonomía que pide un tipo de profesional que prefiere ser quien elige qué proyecto y cómo hacerlo, se reencuentran. Y si a esto le unimos el potencial como espacio de encuentro que tiene la web, surgen proyectos tan atractivos y potentes como Consultoría Artesana o The Project.

Os dejo a propósito de esta última iniciativa la entrevista que le hicieron hace unos días a María Jesús Salido en www.cadenaser.com :

CADENA SER (Ràdio Barcelona) 26.01.2012

El título del libro es “Hablar bien en público” y Harold con el título ya deja claro el objetivo que persigue con el mismo. El autor tiene ante sí un gran reto para la mayoría de nosotros ya que como el mismo Harold explica en las primeras páginas, la educación en España dista mucho de la de otros países en las que las habilidades en la comunicación están presentes en los planes de estudio en los diferentes niveles educativos, trabajando la exposición, la clarificación de conceptos y el arte de la oratoria.

Por lo que el libro es muy necesario y puede cubrir un gran vacío en las habilidades de las personas.

Harold basándose en su experiencia en campos tan diversos como la danza, la interpretación o el coaching y la formación a empresas, nos trata de explicar que no existe un don divino o un gen que dota a quién lo posee de la habilidad de hablar y convencer a un público, sino que el secreto está en la práctica.

Y sólo a través de la práctica se puede conseguir mejorar las habilidades de comunicación, y es por ello que en vez de seguir la estela de otros autores que analizan componentes teóricos que se tienen que controlar a la hora de hablar en público, Harold nos plantea ejercicios prácticos.

Estos ejercicios se centran en diferentes aspectos que tenemos que dominar a la hora de una exposición pública, y da al lector la posibilidad de elegir entre los ejercicios que fortalezcan aquellos aspectos en los que el mismo encuentre mayores áreas de mejora, como la empatía, la comunicación verbal o la no verbal, la gestión del entorno físico…

En resumen Harold ha conseguido dotarnos de un libro que nos ayudará a alcanzar ese gran reto para muchos de nosotros, dejando de lado la teoría y haciéndonos trabajar duro para conseguirlo.

Hablar bien en público
Autor: Harold Zuñiga Fernández
Editorial: TEMAS DE HOY
Páginas: 224.
Más información: www.hablarbienenpublico.es

Como resultados principales cabe destacar los siguientes datos:

• Un 51% de los encuestados, comentan que actualmente se están proponiendo desarrollo de planes de carrera a más largo plazo de lo que se hacía con anterioridad
• Un 36% señalan que se está fomentando la movilidad geográfica.
• Un 33% comenta que se están proponiendo asignaciones a proyectos internacionales fuera de España.
• Mientras que un 18% indica que las compañías han decidido estancar las promociones.

Más allá de los resultados que parecen más evidentes, dado la situación de crisis actual en la que nos encontramos inmersos, como es proponer planes de desarrollo a más largo plazo o estancar las promociones dentro de las empresas. Queremos destacar otra vía para gestionar el desarrollo profesional de nuestros empleados como es ofrecer puestos de trabajo “globalizados” y no “localizados” en una ciudad y en un país como estamos acostumbrados habitualmente.

Se abre una vía de gestión de personas que muchas empresas están empezando a utilizar. Un 69% de las empresas están fomentando la movilidad geográfica de sus empleados a través por ejemplo, de la asignación a proyectos internacionales de la compañía fuera de España.

El sector de la construcción puede ser un claro ejemplo de ello, dado a la situación de baja actividad en el que se encuentra inmerso dentro de nuestro país y que los datos parecen reflejar que hasta 2013 no empezará a haber signos de recuperación dentro del sector.

Este sector está aprovechando los talentos que posee dentro de sus organizaciones para que abran nuevos mercados potenciales como puede ser China, Qatar y Emiratos Árabes Unidos (Dubai), países nórdicos…

Con estas iniciativas se está evitando, a corto plazo, la amortización de puestos de trabajo en el sector en España y a largo plazo tener a profesionales mejor preparados para el futuro.

Asimismo, el reciente estudio realizado por Regus sobre la internacionalización de las empresas, también señala que las empresas españolas que actualmente tiene presencia en los mercados extranjeros han conseguido mejores resultados (mayores ingresos y beneficios) que aquellas que sólo operan a nivel nacional. Estas compañías, según dicho estudio son las que mejor están sobre llevando la situación actual de crisis económica. Sin embargo sólo un 50 % de las compañías españolas que no están internacionalizadas, de las 12.000 encuestadas, prevén salir al exterior, frente al 90% de las empresas que ya están operando en el exterior y que señalan que seguirán expandiéndose en 2012.

Ahora ha llegado el momento de que las empresas decidan si prefieren sólo sobrevivir como se pueda a la crisis pero en el ámbito nacional, o aprovechar los recursos de lo que disponen y lanzarse a la conquista de los mercados internacionales.

De este punto, viremos al compromiso de las personas, ya que podríamos definir como imprescindible el compromiso para generar desarrollo. Ahora podríamos comenzar a decir que si no tenemos empleados comprometidos y más palabrería, pero ¿no tiene que partir de un contexto/cultura/organización que propicie el desarrollo? Si una organización y sus líderes no tienen la orientación como una prioridad, el departamento de RH estará matando moscas a cañonazos y, además, gastando ingentes recursos (personales y financieros). Si los responsables de equipos hablan y hablan de la importancia de la transformación y el crecimiento pero no hay COMPROMISO y ACCIÓN para ello, muy poco tenemos que hacer.

Con todo esto, podemos decir que hay 4 axiomas que tenemos que tener en cuenta:

• el cambio es inevitable e incesante
• las personas deben aprender y adaptarse rápidamente
• los empleados quieren crecer
• las personas son la verdadera fuente de ventaja competitiva

¿Y ahora qué? ¿Nos preguntamos por nuestra empresa? ¿Nos preguntamos qué trasladamos hacia arriba cómo profesionales expertos en personas sobre estos aspectos?

El voluntariado corporativo según la Ley Estatal 6/96 Reguladora del Voluntariado y el Informe Voluntariado Corporativo en España 2010 define el Voluntariado Corporativo como “el conjunto de actividades de interés general desarrolladas por personas físicas que no se realizan en virtud de una relación laboral, funcionalidad, mercantil o cualquier otra retribuida. Se refiere específicamente al desarrollo de dichas actividades bajo un impulso que es promovido por las empresas.”

Según este informe el 65% de las empresas de más de 500 empleados están poniendo en práctica el Voluntariado Corporativo en sus Compañías. Las motivaciones principales que llevan a las empresas a poner en marcha esta práctica son aquellas relacionadas con la mejora de la imagen de marca de la Compañía, tanto a nivel interno de sus profesionales como a nivel externo de clientes, proveedores y competidores, y aquellas relacionadas con la mejora de la reputación interna y de la responsabilidad social corporativa.

A través de este estudio se muestra que las empresas ponen en marcha el Voluntariado Corporativo para conseguir los siguientes objetivos:

• Mejorar el orgullo de pertenencia a la Compañía.
• Mejorar el clima de la organización.
• Desarrollar las capacidades de los empleados.

Sin embargo, aunque en un primer momento podemos llegar a pensar que el Voluntariado Corporativo da más beneficios a la Compañía y al empresario, en cuanto a mejora de imagen y reputación de marca, las experiencias de los profesionales que han participado en estas experiencias demuestran que les ha aportado mejora en determinadas habilidades.

Entre los beneficios que el Voluntariado Corporativo puede aportar a los profesionales de las Compañías que invierten en estas iniciativas se encuentran los siguientes:

• Mejora de la satisfacción personal y de la autoestima a través del desarrollo del sentimiento de comunidad y de poder aportar algo de valor a esa comunidad.
• Mejora de las habilidades de liderazgo, por haber desarrollado este voluntariado en climas de trabajo y culturas diferentes, sobre todo en países emergentes.
• Aumento de la motivación de los profesionales en su puesto de trabajo cuando vuelven de esta experiencia, mejorando a la vez el sentimiento de pertenencia.
• Mejora de las habilidades del trabajo en equipo y de la cohesión interna de los equipos de trabajo en los que estos profesionales forman parte.
• Está claro que con el Voluntariado Corporativo todos salen ganando, las Compañías, los profesionales que integran esas Compañías y la Sociedad en general.

¿Has participado alguna vez en este tipo de iniciativas? Da igual si lo has hecho como empleado o como profesional que se ha encargado de poner en marcha estas iniciativas en su empresa. Nos gustaría que compartierais con la comunidad HRLab ¿cuál ha sido vuestra experiencia? ¿Qué os ha aportado?

Esta es una de las reflexiones que nos planteamos conocer dentro del I estudio de HRLab en el que se preguntaba sobre el papel que la función de RRHH ante la crisis, y cuales son las iniciativas que se plantean desde los departamentos de RRHH para poder gestionar los efectos de la misma dentro de las organizaciones.

En épocas como la actual la necesidad de innovar y de plantear acciones diferenciales es fundamental ya que las soluciones que se desarrollaban en el pasado con resultados económicos favorables no pueden ser tenidas en cuenta en la actualidad.

El primer dato que llama la atención del estudio es que sólo el 64% de los participantes en el mismo, considera necesario la búsqueda de la innovación para dar respuesta en la organización.

Y dentro de estas personas, más de un 70% ha adaptado medidas innovadoras implantadas por otras organizaciones, siendo sólo un 3 de cada 10 los que han “innovado” realmente, creando nuevas acciones como solución.

La innovación se ha centrado fundamentalmente para conseguir aumentar la eficiencia y el control de gastos a través de:

• La planificación y la Organización (48% han desarrollado acciones en este campo) entre las que destacan:
• La reducción de plantilla, la implantación de herramientas de gestión para masificar los resultados o el desarrollo de outsourcing de todas aquellas funciones que no fueran consideradas core.
• Las acciones de formación, (el 39% de los participantes en el estudio ha manifestado que sus organizaciones han desarrollado acciones dentro del área de formación como respuesta a la crisis)
• Entre las que las acciones desarrolladas destaca el centrar los gastos de formación en tareas concretas de negocio, el aumento de la utilización de la formación no presencial o e-learning y alinear y reducir las acciones formativas lanzadas en las organizaciones, siendo más selectivos y teniendo siempre en cuenta la aportación de la formación para el negocio.
• Y por último se sitúan las acciones vinculadas con la selección del personal ( siendo el 35% de los participantes lo que manifiestan que sus organizaciones han desarrollado acciones en este área)
• Entre las que destaca el reclutamiento eficiente, la disminución del número de las contrataciones y la utilización de herramientas de selección 2.0, que ayuden a disminuir los costes de búsqueda y los tiempos en la gestión.

Por el contrario los participantes en el estudio manifiestan que las acciones menos desarrolladas en esta época para dar respuesta a la crisis se sitúan aquellas relacionadas sobretodo con:

• Las acciones relacionadas con la flexibilidad y conciliación del personal (sólo el 28% manifiesta que sus organizaciones han desarrollado acciones en este campo) y las vinculadas con la compensación y beneficios (27% de las respuestas) siendo lo más utilizado en este campo es la contención salarial.

Mucho se ha estudiado sobre motivación, muchas son las teorías que pueden utilizarse para entender la motivación humana y que pueden ayudar a trabajar la motivación del empleado. Aquí os presento alguna de las más representativas o conocidas:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Es quizás la teoría más conocida del mundillo de RRHH y de la psicología en general, dónde Maslow identificó cinco niveles distintos de necesidades que el ser humano debe de cubrir para ser pleno o estar autorrealizado.
2.  Teoría del factor dual de Herzberg. Tras estudios realizados descubrió que existen factores higiénicos de motivación (tal y como Maslow dijo) pero también hay otros factores motivadores que son aquellos que si están o no determina el hecho de que las personas se sientan o no motivados.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland. Centra su teoría en tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación.
4.  Teoría X y Teoría Y de McGregor. La pereza de los seres humanos (teoría X) y el necesario y natural esfuerzo en el trabajo (teoría Y).
5. Teoría de las Expectativas. Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
6. Teoría ERC de Alderfer. Ligadas a tres motivaciones básicas de: Existencia, relación y crecimiento.
7. Otras como la Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke o  la Teoría de la Equidad de Stancey Adams, etc.

Pero después de leer mucho, estudiar mucho sobre este aspecto, descubres que todo lo que hay ligado al concepto de motivación son actividades ligadas a eso, a motivar, pero nadie se ha parado a pensar y a trabajar sobre que hay que hacer para NO DESMOTIVAR.  Personalmente a mí por ejemplo no me gusta que me motiven prefiero que mi empresa o mi jefe no me desmotiven por que la motivación me la intento trabajar yo día a día, por eso y para no desmotivarme necesito:

1. Autonomía para poder realizar mi trabajo, dónde sepa que mi superior estará ahí cuando algo que necesite su ayuda.
2. Empowerment para hacerme cargo de actividades y tareas que haya demostrado a mi superior que puedo hacerlas bien.
3. Ser responsable de mis propias decisiones y sentirme apoyadas por mis superiores si estas son lo correcto para la compañía.
4. Crecer profesionalmente adquiriendo nuevas responsabilidades.
5. Sentirme que contribuyo y soy útil en mi trabajo.
6. Contar con un buen ambiente de trabajo dónde pueda ser yo mismo, dónde realmente se trabaje en equipo y exista compañerismo.
7. Pero sobretodo, ser feliz en el trabajo y en tu vida, sintiendo cada día, que me levanto porque voy a hacer algo grande, algo que merezca hacer y sobretodo porque voy a pasármelo bien.

Estos son mis ideales para que la desmotivación, no llegue a ser un problema, quizás  tu tengas otras que quieras compartir con nosotros y te animamos a que este año la desmotivación no la vivas, ya el mundo esta desmotivado como para nosotros hacerlo más aún. Como un día me dijo José María Gasalla, si alguna de esas frases, que son tu modo de vida, te respondes de manera negativa, piensa en hacer que la cosa cambie, muévete.

Si el ajuste económico de 2012 es más fuerte como se estima, estas cifras pueden superar el 70%, ya que podrían sumarse un 25% de empresas que todavía no han tenido que reducir plantilla. Estos números dibujan un panorama nada apetecible para la sociedad y las empresas. Parece que sólo un 25% de las empresas incrementaran positivamente su neto de plantilla y, desde luego, esto no genera riqueza, ni crecimiento.

Justo en esta semana se está, teóricamente, negociando la reforma laboral que debería impulsar la creación de empleo. Esta reforma debería incidir en, al menos, estos aspectos para empujar a las empresas a la contratación de personas cuando la situación económica se vaya despejando:

• Un contrato único, que simplificara la gestión de contrataciones y acabaría con la dualidad indefinida-temporal que no refleja la realidad del mercado laboral.
• Reforma integral de los servicios de empleo público para dejarlos como un centro de gestión de seguros por protección de desempleo.
• La negociación colectiva ha de reformarse para permitir que se tenga más en cuenta la situación particular de la empresa.
• Modernizar las políticas activas de empleo, como la reforma integral de la gestión de la fundación tripartita por las empresas y desvinculación de estos fondos para los agentes sociales (empresarios y sindicatos). Incluyendo una evaluación independiente de los resultados e impacto de las acciones formativas.
• Dotar de flexibilidad al sistema de bonificaciones por contratación para adaptar a la situación económica del país.
• Establecer medidas para la conciliación profesional y personal que, además, apoye la salida de la crisis (periodos sabáticos, reducción de jornada, vacaciones sin sueldo, teletrabajo, etc.).

Posiblemente esta sea la reforma más importante del nuevo gobierno dado que el problema del desempleo es el más acuciante. Esperemos que en esta semana se despeje el horizonte y nos encontremos con un marco sólido y duradero para el futuro.

Además de estas medidas que proponemos, ¿qué otras consideráis necesarias? ¿creéis que alguna de nuestras propuestas debe ser modificada? Esperamos vuestros comentarios.

Para acceder al estudio (PDF): Aqui
Para acceder a la ponencia de D. Ignacio Mazo: http://www.hrlab.es/638
Para acceder a la ponencia de D. José María Gasalla: http://www.hrlab.es/646

Cuando ambos componentes se juntan en una empresa, o mejor dicho, cuando uno de ellos brilla por su ausencia, nos encontramos ante un perfil tóxico. Son los llamados Vendedores Profesionales de Humo, o Professional Smoke Sellers (PSS), y por desgracia, de eso hay mucho en las empresas.

Si un Directivo no fija metas, no establece objetivos, no planifica ni organiza, no se preocupa por su equipo, no le forma, no da feedback de cómo se están haciendo las cosas, no mide ni valora, entonces, ¿por qué se le paga? ¿Por crear y vender humo? Evidentemente, eso no es dirigir (que yo sepa) y de esta forma difícilmente conseguirá que la gente se movilice, ¿por qué van a esforzarse más si no saben adónde conduce? Y si a todo esto le añadimos la falta de transparencia y comunicación, ¿de dónde pretenden que saquen los trabajadores la implicación y compromiso necesarios? Algunos de los rasgos que caracterizan el perfil del Manager PSS ya los destacaba D. Ignacio Mazo en la  I HRParty, y no puedo estar más de acuerdo con él.

Si además, el Manager deja de lado las necesidades y sentimientos personales, habla mal de los demás, percibe cualquier crítica constructiva como un ataque, no reconoce los logros, no hace absolutamente nada por desarrollar vínculos razonables entre los compañeros, no desarrolla ni recompensa, no tiene un sólido criterio y toma decisiones “a dedo”, ¿tiene derecho a llevarse las manos a la cabeza ante comportamientos no deseados o disminuciones del rendimiento? La respuesta es rotundamente no. Es cierto que la motivación debe empezar por uno mismo, pero un buen Directivo no debería dejar el 100% de la misma en manos de cada empleado, no puede pretender que la gente vaya a trabajar motivada desde casa sólo por cobrar una nómina o conservar el puesto.

Hoy en día es más necesario que nunca aprender a trabajar en entornos desestructurados, desorganizados y cargados de incertidumbre. Eso no es malo en sí mismo, pero de ahí a que cualquier Directivo se sienta orgulloso de gestionar este tipo de entornos, y además no haga nada por mitigar sus efectos perversos, es cosa distinta. Es como si alguien prefiriera conducir con niebla o con lluvia en lugar de con un día soleado. Una cosa es que los Managers tengan que gestionar las empresas en un entorno desfavorable de crisis (factores exógenos) y otra bien distinta fomentarla, ser parte de la misma, e incluso presumir de sentirse como pez en el agua en ella (factores endógenos).

Independientemente de las duras decisiones que se deban tomar en una empresa, un buen Directivo debería ser capaz de inspirar en aquellos con los que trabaja credibilidad, respeto y confianza, siendo transparente, definiendo claramente los roles y cultivando las relaciones honestas. Y en los momentos malos, como decía D. I. Mazo, debería ser capaz de explicar el por qué de determinadas decisiones y asegurarse de que la gente las entienda, por muy duras que éstas sean.

Si de manera frecuente alguien en la empresa se siente como una extensión de su propia mesa o como parte del mobiliario de un departamento, que no se preocupe, no le está pasando nada raro, seguramente estará bajo la influencia de auténticos profesionales de la venta de humo, muy probablemente  miembros honoríficos del Steering Committee.

Desgraciadamente, en muchas ocasiones el cáncer en las organizaciones viene de dentro, por factores endógenos, sin duda acrecentado por la difícil coyuntura económica que estamos viviendo. Pero no le echemos toda la culpa a los clientes ni a los mercados, algo estarán haciendo mal algunos Directivos cuando se dedican más a crear, empaquetar y comercializar humo, que al resto de funciones genuinamente ejecutivas.

Resulta curioso que este perfil de Manager PSS “dirige” (por decir algo) con viento a su favor, pues muchos trabajadores son lo suficientemente maduros y profesionales como para mantener los mismos niveles de desempeño pase lo que pase.

Sin embargo, en estos difíciles tiempos que corren, ¿quién es el valiente que levanta la voz simplemente porque siente cómo el humo le va intoxicando, lenta pero inexorablemente, los pulmones? El consuelo que queda es que no hay mal que por bien no venga, ni mal que cien años dure…