Está claro que de forma natural nadie diría que prefiere cocer a sus equipos, y si lo dice es que hablamos de kamikazes organizativos, de talibanes que tendrían que tener prohibido ejercer cualquier tarea que suponga la gestión de personas, ya que un gestor talibán puede terminar con la salud mental y física de parte de todo aquel que se cruce en su camino, y además construir otros kamikazes que hagan lo mismo que lo que hicieron con ellos.

Pero quitando a esta tipología de personas, puede ser que realmente haya personas que desarrollen acciones que provoquen la “cocción” de sus subordinados y no sean conscientes de ello, si queréis salir de la duda la respuesta sobre qué tipo de gestores sois  la tienen vuestros propios equipos.

La pregunta exacta que tendrían que contestar sería ¿Volverías a trabajar con tu responsable? O ¿Crees que tu responsable te ha aportado algún tipo de valor o ha significado algo dentro de tu carrera profesional?

Está claro que si la respuesta mayoritaria es negativa, vosotros sois de los que pasáis por la vida “profesional” de vuestros equipos sin pena ni gloria, y eso en el mejor de los casos, ya que es posible que vuestra huella sea hasta negativa en la memoria de las personas.

Si tenemos en cuenta las causas que las personas alegan al dejar voluntariamente una compañía, se puede concluir que los gestores somos mucho más de cocer que de enriquecer.

Al contrario, todos los que durante nuestra vida profesional hemos tenido algún jefe que nos ha dejado su huella (ya que nos ha enseñado, nos ha dado oportunidades, nos ha planteado retos, nos ha corregido o exigido pero con rigor) siempre lo recordaremos, pues estos son los gestores que enriquecen.

Recordamos a estos gestores por dos causas, la primera es porque realmente con su manera de gestionarnos nos marcaron y la segunda por la gran diferencia que hay con el resto de jefes que hemos tenido y que han preferido consciente o inconscientemente “cocernos”.

Tenemos muchas carencias como gestores, ya que tener a cargo a gente no sólo significa repartirles tareas y monitorizar su trabajo, instigándoles para que cumplan con lo que se les ha encomendado, sino que se tiene que ir más allá, mejorando las competencias de las personas, sus conocimientos, ayudándoles a crecer, marcándoles retos, entendiendo sus fortalezas y debilidades y centrándose en ellas.

Si lleváis trabajando con un equipo durante un tiempo y no veis su evolución, no caigáis en lo fácil, no digáis aquello de que son flojos, su rendimiento no es el esperado, no tienen el perfil requerido para asumir sus responsabilidades, etc. Ya que sois vosotros como gestores los que estáis fallando, porque todos nosotros tenemos capacidad de aprendizaje y de los gestores depende “cocernos” o “enriquecernos”.

Ayer le tocó el turno a la siempre interesante Isabel Aranda que trató un complicado tema: cómo dinamizar las sesiones de Coaching, tratando los aspectos que recomienda la International Coaching Federation (ICF).

Para Isabel, dinamizar es facilitar el discurrir, jugar con el ritmo, la cercanía, mostrando siempre el mayor de los respetos y aceptando al coachee en todo su ser. Para ello nos presentó sus dos técnicas básicas: el silencio y la palabra, y resumió sus mejores sesiones como aquellas en las que sólo ha usado la palabra “y”.

Desgranando brevemente la ponencia, Isabel fue detallando las recomendaciones ICF en relación a la dinamización de las sesiones:

• Usar un estilo abierto, flexible y seguro.
• Promover el cambio de observador.
• Usar nuestra propia intuición y confiar en nuestro conocimiento.
• Generar confianza en nuestros propios recursos.
• Estar abierto ante la novedad y asumir riesgos.
• Utilizar el humor eficazmente para generar energía y desdramatizar.
• Demostrar confianza al trabajar con emociones fuertes del cliente sin sentirse aturdido ni involucrarse.

Isabel llegó cargada, además, de “su maletín” que portaba objetos que pueden romper un bloqueo (un espejo donde el coachee se mira “de verdad”), poner un toque de humor (un loro como metáfora de la conversación interna del coachee) o para acelerar los cambios de observador (diferentes tipos de gafas para que el coachee mire el mundo desde diferentes tipo de perspectivas). Son elementos que pueden dinamizar las sesiones y facilitar la exploración al coach y el trabajo interno del coachee.

Pero nosotros también nos fuimos cargados de consejos y recomendaciones, como:

• El libro Fluir (flow): una Psicología de la Felicidad de Mihalyi Csikszentmihalyi.
• Dos herramientas para desbloquear sesiones: las líneas del tiempo (PNL) y los 6 sombreros (Edward de Bono).
• Tenemos que distinguir claramente emociones, sentimientos y sensaciones.
• Hay que conocer las técnicas y herramientas, pero las personas no son maquinas y hay que confiar en las capacidades, experiencia e intuición de uno mismo como coach.
• El coach como camaleón, adaptación a cada momento y ritmo del coachee.
• Confianza en uno mismo como coach lo que implica la auto aceptación, es decir, hay que “trabajarse”.

Sin duda una iniciativa muy interesante y enriquecedora para aquellas personas interesadas en profundizar en “esto del coaching” y para coaches en ejercicio que quieran debatir y compartir su conocimientos en un entorno profesional. Para más  información en la página web del colegio: www.copmadrid.org.

Leyendo las críticas sobre el lanzamiento de su nuevo álbum, M.D.N.A., me encuentro con algunas palabras que se repiten de forma constante: vieja, anticuada, fuera de las tecnologías, etc. Incluso hay críticas muy negativas que no se dedican a analizan el trabajo que se ha presentado, sino su edad. Así que, aunque en líneas generales las críticas sobre este nuevo álbum tienen más aspectos positivos que negativos (ver Metacritic), parece que a los 53 años, Madonna debería dedicarse a hacer baladas para películas, obras filantrópicas y atender a eventos.

Sacando de la ecuación su condición de mujer y centrando nuestro tema en la edad, me resultan significativos todos estos calificativos a una profesional que, trasladando su situación a nuestro lenguaje, ha tenido un alto desempeño en su trabajo y un importante impacto en su negocio.

Volviendo al terreno de las organizaciones y las personas, nos hacemos preguntas de perogrullo: ¿Es qué pasada una edad no hay nada más que aportar? ¿Es que esas mismas personas deben centrarse en funciones “soporte”, fuera del negocio, para mantener su puesto/estatus? Obviamente la respuesta es no, pero la práctica habitual parece que se acerca más a la jubilación anticipada.

De forma teórica siempre hablamos que la experiencia es un grado y que debemos retener a estos profesionales que han aportado, aportan y aportaran, pero ¿qué hacemos en la realidad?, ¿cuántos programas de jóvenes con potencial ponemos en marcha y cuántos de desarrollo para profesionales consagrados? ¿Qué políticas de selección aplicamos sobre la contratación de profesionales de edad avanzada? ¿Cuántas personas de más de 60 años contratamos?

Sin duda, la prolongación de la vida activa de calidad es uno de los mayores retos políticos, económicos y sociales más importantes en la actualidad para los países y para las organizaciones.

En la última década señala que se han realizado 3.700 nombramientos de primeros ejecutivos en las 2.500 mayores compañías del mundo. Además indica que la permanencia media en el puesto de un consejero delegado se ha reducido de 8,1 años en el año 2.000 a 6,3 años que es la media actual.

Asimismo la encuesta de CareerBuilder también resalta esta falta de planes de sucesión. Concretamente señala que el 50% de los altos directivos y el 52% de los vicepresidentes afirman no tener ninguna persona identificada como sucesor para reemplazarlos cuando abandonen su puesto de trabajo.

Son varias las razones por las que actualmente no se están poniendo en marcha planes de sucesión como por ejemplo:

• Falta de oportunidades suficientes dentro de la compañía para que los empleados aprendan más allá de su puesto de trabajo. Esto es debido a que las estructuras están muy ajustadas e invertir tiempo de una persona para que aprenda del trabajo de otra, implica que su trabajo probablemente no pueda asumirlo nadie.
• Procesos de gestión del talento poco claros y estructurados que provocan que, ni RRHH, ni el empleado, sea capaz de gestionar su propia carrera dentro de la Compañía. Por lo que muchas veces el empleado opta por buscar oportunidades profesionales fuera, en otra empresa.
• Inversión insuficiente en programas específicos de desarrollo del talento.
• En los casos de empresas que tienen planes de sucesión, normalmente son exclusivos para altos directivos y se olvidan de otros puestos clave como por ejemplo,  puestos que son casi propios de la compañía y que sería complicadísimo encontrar en el mercado por la especificidad de sus conocimientos, jubilaciones mal planificadas que hacen que un puesto se quede sin ocupar durante un tiempo….

Desde los departamentos de RRHH se debe hacer especial énfasis en la planificación y estructuración del proceso gestión del talento de la Compañía para conseguir identificar a aquellas personas que un día pueden llegar a suceder otra persona en un puesto clave.

Un buen plan de sucesión principalmente elimina riesgos de fuga de conocimiento de las Compañías y garantiza profesionales bien preparados y con proyección dentro de las Organizaciones.

¿Cómo puede ser que no preocupe la sucesión de las personas en estos puestos tan relevantes de las Compañías? ¿Cómo se puede dejar de manos del azar o de la improvisación el futuro de las Organizaciones? Y si vamos más allá, me surge otra pregunta, si no hay planes de sucesión para estos puestos relevantes ¿existen planes para otros puestos clave dentro de la Organización?

Quizás con preguntas, compartiendo experiencias de otro ámbito que puedan llegar a disparar alguna idea, pero siempre evitando la agresión de la crítica destructiva y el “marcar-qué-hacer” de la crítica constructiva.
Desde que empecé a interiorizarme en las disciplinas relativas al management me he encontrado con diferentes posturas, pero algo común es que parece ser que el imaginario colectivo es que el máximo responsable de un área, como el Gerente de IT, o Finanzas, deberían ser un oráculo del cómo-hacer. Hace tiempo que mi opinión es que esto es una expectativa que no se ajusta a lo que le aportaría mayor valor a esa organización. Si, es verdad que un manager tiene que tener muy claro a que se dedica su área, pero no creo que deba ser el máximo experto. En mi experiencia conviviendo con estos perfiles, el valor que añaden lo encontré cuando en aquellos que generaban espacios donde los expertos podían desarrollar sus más grandes ideas.
Hace algunos años atrás, en uno de los equipos a mi cargo metimos la pata a lo grande generando grandes inconvenientes para el cliente y no nos dimos cuenta hasta que éste llamó a mi jefe. Él, muy lejos de ser un experto técnico, convocó a un comité de crisis y proporcionó las herramientas que nos permitieron conocer la causa
raíz del problema, y confeccionar un plan de mitigación y prevención para que no vuelva a pasar. El preguntaba, los expertos contestaban.
Este ejecutivo pudo haber criticado terriblemente lo que había sucedido o centrarse en encontrar al culpable, pero en lugar de ello se hizo cargo del inconveniente y guió al equipo para que éste encontrara la solución por si mismo.
Como resumen, encuentro estas 4 características en los Managers Desconstructivos  que he conocido:

• Sensibilidad analítica para ver más allá de los problemas, para llegar a las raíces.
• Manejo de estrés para poder gestionar en condiciones adversas.
• Especializarse en metodología y no en técnica.
• Ser un “Story-Teller” para inspirar soluciones en base a experiencias personales.

¿Que pensáis? ¿Podremos incorporar a nuestra “caja de herramientas” las habilidades de un buen Manager desconstructivo?

El concepto de equipo de alto rendimiento, dónde las sumas de las individualidades hacen que los objetivos se consigan lo muestra muy bien el video que os presento a continuación.

En el video vemos como ante un reto los individuos podemos pasar de largo y encontrar vías alternativas para llegar a nuestro objetivo (en el video todo el mundo evita hacer algo con la secuoya que está en medio de la calle) solamente una persona, uno de tantos (el niño) se plantea hacer frente a ello, el inconformismo de un niño hace que el mecanismo del equipo se empiece a mover. Para cualquier equipo de alto rendimiento es fundamental que el objetivo esté claro, conocido y aceptado por el equipo.

La figura del líder en cualquier equipo es necesaria, en este caso es el niño quien se moviliza para predicar con el ejemplo. En los equipos de alto rendimiento la figura del líder puede ir cambiando según se vaya modificando el objetivo o bien se vaya necesitando cualidades diferentes a medida que vayamos encontrando dificultades y sea necesario que el líder tenga unas cualidades especificas que hagan conseguir el objetivo.

El video muestra también otro de los aspectos importante dentro de los equipos de alto rendimiento, la importancia de la comunicación, en el video podemos ver como poco a poco todos van siendo participes del objetivo común, hablando o no para movilizarse y viendo como pueden afrontar el reto que se les presenta, quitar la secuoya del camino. La comunicación es básica y fundamental si queremos cumplir los objetivos marcados, sin ella nos encontraremos con dificultades seguramente insalvables y que harán que los objetivos no lleguen a cumplirse.

En el video vemos como cada uno tiene claro cual es su responsabilidad, cual es su rol dentro del equipo para llegar al objetivo, las personas con más fuerza se ponen en la zonas del árbol que pesan más mientras que mujeres y niños se ponen en zonas más livianas. Si asociamos este aspecto a los equipos de alto rendimiento vemos como la asignación de responsabilidades claras así como el cumplimiento de unas normas y procedimientos comunes nos permitirán tener al equipo mucho más enfocado hacia la eficiencia y por tanto lograr nuestro objetivo de una manera más eficiente.

Por ultimo, el video nos muestra la importancia del reconocimiento y la celebración del éxito conseguido, cuando todos celebran mediante abrazos y choques de mano haber podido quitar la secuoya de en medio de la calle. En los equipos nunca tendemos a realizar estos reconocimientos o celebrar estos éxitos, siempre se presupone que lo vamos a conseguir y estamos más pendientes del fracaso que del éxito conseguido por eso todo equipo debe ser participe del éxito del equipo y celebrarlo como se merece porque así la motivación y el compromiso de todos los miembros perdurará en el tiempo.

Este video nos muestra algunas de las características con las que cuentan los equipos de alto rendimiento sin menoscabo de otras muchas otras que seguramente me he dejado en el tintero y que te invito a comentar y añadir en nuestra pagina web, o en nuestro Twitter o Facebook.

Según la nueva Reforma Laboral, la edad de jubilación es de 67 años con una cotización 100% de 37 años, aunque existen excepciones según convenios colectivos pudiéndose reducir  ésta hasta los 52 años. Respecto a la última ley laboral, las compañías que realicen contrataciones a personas mayores de 45 años recibirán una bonificación por parte de la Seguridad Social de entre 45% y 50%.

Es de todos oído el comentario “esta empresa está demasiado burocratizada”, no existe “rotación en los puestos directivos” y demás expresiones, pero también hay algo que tenemos que admitir, estas personas son las que mejor conocen la compañía, el sector y la competencia. Por ello, son los que mejor pueden formar  a nuestros trabajadores a través de su experiencia.

Conforme un estudio realizado por Adecco el 89,3 % aceptaría  un empleo inferior  a su formación y con menores remuneraciones, por lo que la excusa de salarios demasiado elevados queda descartada, ya que llegados a la cima de su madurez, son perfiles capaces de trabajar por su motivación intrínseca.

Existen compañías como la Fundación Adecco que llevan a cabo iniciativas de contratación de mayores de 45 años que apuestan por la madurez, responsabilidad, fidelidad y control emocional de estas personas.

¿Por qué no podemos adecuar persona puesto a este tipo de perfiles adaptándonos  a las circunstancias que estamos viviendo?

A la hora de cuestionarnos el  objetivo de empleo para todos, hay que reconocer que el empleo de los trabajadores mayores no reduce necesariamente la oportunidad de empleo a los jóvenes, por el contrario realiza una contribución valiosa al mejoramiento de la actividad y producción económica nacional ya que por un lado se adapta a la realidad actual de los países desarrollados respecto a la esperanza de vida y por otro lado reduce la economía sumergida.

En EE.UU, las empresas están comenzando a reconocer que la pérdida de profesionales experimentados y motivados se ha vuelto un problema, y también Europa comienza a darse cuenta de que el envejecimiento de la población es un hecho. Por ello las compañías comienzan a pensar en los beneficios de contratar a estos perfiles.

Si nos paramos a pensar en aquellos  personas que desempeñan  puestos directivos que continúan trabajando y aportando valor a las compañías nos encontramos con muchos ejemplos como Amancio Ortega, Emilio Botín, Mingonte, Merkel, Antonio López, Leopoldo Abadía, Luis Aragonés, todos ellos en diferentes áreas. Es por ello que existen puestos dentro de nuestras compañías diseñados para estos perfiles, tales como Coach, Embajador de Marca (Employer Branding), Formador o Mentor.

Desde Recursos Humanos, debemos ser capaces de adaptar estos perfiles a la compañía mediante un ajuste persona-puesto y una adaptación a través de la retribución flexible. ¿Cómo diseñarías un plan de carrera profesionales para estos perfiles? ¿Cómo diseñarías “tu plan de carrera con la edad de jubilación”?

Otros aluden a la falta de voluntad de las propias madres, que hasta ahora han estado más protegidas legalmente que los hombres en cuestión de cuidado de menores, sobretodo a raíz de la Ley 3/2007. Según nuestra legislación, ellas pueden ceder parte de su permiso por maternidad a los padres, pero son pocas quienes lo hacen. Y quienes finalmente lo llevan a la práctica, no en todas las ocasiones reciben el apoyo y el respeto social que se merecen (por ejemplo el caso de Soraya Sáez de Santamaría). Así mismo, aquellos que deciden alargar su permiso de paternidad, temen ser percibidos en sus empresas como poco comprometidos con el proyecto empresarial puesto que se trata de algo con una aceptación social poco generalizada. Aunque si se trata de una cuestión de masa crítica, las estadísticas muestran datos favorables, un 84% de los padres han disfrutado de su permiso de 15 días.

¿Será cuestión de tiempo? Probablemente sí, pero algunas empresas no pueden esperar y, al igual que hicieran, hace no mucho tiempo con las madres, empiezan a promover medidas que permitan a los hombres ejercer de padres y mantener las aspiraciones y oportunidades de progreso profesional intactas. Son muy poquitas, es verdad, pero son empresas líderes que suponen una referencia, un modelo a seguir para muchas otras. Qué extraño que además sean las que se muestran más competitivas y menos permeables a las crisis.

En todo caso, aunque sea pasito a paso, se va avanzando el camino para lograr que los padres puedan disfrutar de una feliz paternidad activa, al tiempo que se asientan las bases para una verdadera igualdad de oportunidades de género en el ámbito empresarial.

He pasado todo mi periodo formativo escuchando a las grandes mentes de Recursos Humanos hablar sobre cómo evitar la fuga de talento y la perdida que supone para nuestra sociedad que una organización o un grupo de sectores no puedan retener el talento en España. Pero ¿por qué ocurre? ¿Qué estamos haciendo mal?

Desde Recursos Humanos hablamos, debatimos, opinamos sobre la retención de talento, invertimos en él, lo gestionamos y…. lo perdemos. Las cifras españolas indican que un 72% de los profesionales no están comprometidos con al organización, y que de estos un 33% son de alto riesgo y no se quedarán en nuestra compañía más de dos años.

Desde Recursos Humanos deberíamos estar alarmados con estas cifras ya por si solas, pero y si nos preguntamos ¿qué porcentaje de ese 72% corresponde al “talento” de mi organización? Debemos averiguarlo e investigarlo y preocuparnos si no forma parte del 28% restante.

Los profesionales de Recursos Humanos debemos tomarnos en serio la tarea de retener el talento dentro de nuestras organizaciones, motivando el compromiso de nuestros principales activos a través de su desarrollo laboral y personal, ayudándoles a aprender a ser mejores, e incorporándolos a aquellos proyectos que no sólo les reten frecuentemente sino que les permitan compartir los valores de su organización.

Tradicionalmente la gestión del talento se ha efectuado de manera fragmentada por los responsables de cada área de la organización, aplicando de esta manera una gestión más propia de Compensación que de promoción y retención.

El siglo XXI se caracteriza por la convivencia de cuatro generaciones en elmercado laboral lo que, debido a sus diferentes características y crecientes demandas, supone una dificultad añadida a la gestión de personas. Esto chocadirectamente con la necesidad que tenemos dentro de las organizaciones de adaptarnos a la actualidad del momento que demanda la presencia de talentos interactuando y sinergizando los proyectos en la organización.

Para ello como profesional de Recursos Humanos considero clave el uso de una mente abierta y de la originalidad a la hora de gestionar este talento. Fomentar líderes imaginativos, una cultura empresarial divertida, y una comunicación real y fluida con los superiores, son algunos de los factores quegeneran dentro de la organización un clima laboral estimulante y un espíritu de equipo, convirtiéndola en un codiciado activo para nuestros profesionales.

Día 2: – Llegó el momento de encomendar la primera tarea. Algo acorde al puesto y a la cantidad de asuntos importantes que se han ido acumulando durante el tiempo que no había nadie ocupando el puesto. La tarea en requiere conocimiento detallado de la empresa, y de herramientas corporativas, saber quién es quién en la empresa y en la oficina de poveedores y clientes, pero, una vez más nuestro jefe se escabulle, sin prestar demasiada atención. Al fin y al cabo, si sabe lo que dice que sabe, sabrá buscarse la vida y le he contratado para que me solucione la vida, no para que me la complique.

Día 3: – El colaborador/a después de llevar todo el día de ayer intentando informarse de cómo hacer lo encomendado sin éxito le pide consejo al jefe. ¿La respuesta del jefe? Mira, inténtalo tú solo/a yo no puedo estar detrás de ti explicándote este tipo de cosas.

Día 4: En este día, a nuestro amigo le toca mantener su primera reunión con uno de los proveedores de la empresa. Pero el jefe decide que la nueva incoporación no necesita de su compañía, al fin y al cabo, cuanto antes se acostumbre a llevar solo este tipo de cosas mejor.

Día 5: El colaborador reporta la decisión tomada en el día de ayer con el proveedor y la compra que al final han concretado. Respuesta del jefe: Pero ¿Cómo? de dónde has sacado que teníamos que encargar esto? ¿Es que no conoces las nuevas líneas de trabajo? ¿Es que no te has leído la documentación acerca de los artículos en producción? El colaborador se queda con cara de póquer.

Día 6: Nuesto nuevo compañero a estas alturas ha conseguido entablar algunas relaciones con gente del equipo, y ante la falta de disponibilidad de su jefe les pregunta como hallar respuestas a cómo funcionan las cosas. Se siente bastante incómodo por la situación, en su empresa conocía con todo detalle cómo actuar, aquí siente que la tierra se mueve bajo sus pies.

Día 7: el jefe cita al nuevo colaborador a su despacho y le dice…tengo que hablar contigo (bien, piensa el colaborador, por fin me va a dedicar algo de tiempo), mira te estoy viendo todo el tiempo preguntando a unos y a otros, se supone que alguien de tu categoría debería de ser más solvente. Por favor, no distraigas a los demás, no tenemos tiempo para andar explicando a unos y otros cómo hay que hacer las cosas.

Día 8: RR.HH. Llama al jefe para preguntar sobre el grado de integración del nuevo colaborador, la respuesta del jefe….Nos hemos equivocado en la selección.

Día 9: Baja las expectativas en torno a la nueva incorporación y decide que mejor que apoye a otros compañeros haciendo tareas que no impliquen grandes decisiones. No vaya a ser que la líe.

Día 10: El colaborador se cita con él para decirle que se marcha, que, gracias a Dios, en su antiguo trabajo todavía le guardan el sitio. El jefe respira aliviado, por lo menos, se va por sus propios medios.

RR.HH. se siente desconcertado, después de una selección que ha durado cuatro meses, de atraer a golpe de talón a quien parecía un fichaje de la competencia directa, resulta que la nueva incorporación no ha cuajado. Bueno, quizás se trata de algo cultural. Aquí somos muy distintos a los otros. ¿Os sentís identificados? Os pongo la difícil tarea de poner en positivo las malas praxis de nuestro amigo….